2022年11月，户外品牌三夫户外发布一则简短公告称，将收购户外代理公司上海飞蛙100%的股权。这宗交易在行业中并没有像三夫之前收购X-Bionic那样显眼，不过也算给持续多年的传闻做出了定论。

同样在2022年，进入中国多年但基本停留在越野跑圈子里的Salomon，影响力开始从户外跨入城市，成为了潮流的宠儿，它很多的新闻都与断货和排队有关。这种火热的场面，此前也发生在和Salomon一起随亚玛芬并入安踏集团的始祖鸟身上。

圈外人很难看出，这些正在沸腾的品牌和2022年底那宗平静的收购有什么关系。但事实上，在成为中国中产的消费图腾前，它们已经在这里存在超过二十年。这些品牌在中国的早期发展史，都和这次交易的对象上海飞蛙有关。这家户外代理公司不但帮助始祖鸟在中国市场迈出第一步，2013-2016年间，上海飞蛙还为Salomon和中国众多的户外店之间架起了一座桥梁。

新世纪开始时，中国户外用品市场刚刚起步，本土品牌有限，总体供给短缺。当时的中国户外市场并没有现在这样诱人，因此代理公司充当起了国外品牌进入中国市场的探路者，当时连The North Face和Columbia，在中国市场都需要代理商的帮助。

同一时代，一位名叫【【微信】】的加拿大人（当时也是始祖鸟员工）看到了机会，带着一批始祖鸟产品从加拿大来到中国，并成立了上海飞蛙这家户外用品代理公司。那之后一段时间，始祖鸟和飞蛙互相成就。在飞蛙时代，始祖鸟在中国市场完成了销售额从0到1亿的积累，而飞蛙也借始祖鸟跻身为当时中国最优秀的户外品牌代理公司之一。

2013年，失去始祖鸟代理权成为了飞蛙公司发展的分水岭，从扩张到聚焦，最后飞蛙决定回归本质，把业务聚焦在少数细分领域，成为一家小而美的公司。

飞蛙背后的关键人物之一是苏杰。作为公司市场渠道的操盘手，她从2008年开始在飞蛙度过14年，几乎经历了飞蛙和行业起伏的全过程。随着三夫接手飞蛙，苏杰也淡出行业，这让她能从旁观者的角度，跟懒熊体育详细回顾上海飞蛙这一行业样本的发展史，分享并总结行业的经验教训。

苏杰用大半个户外职业生涯陪伴上海飞蛙，上海飞蛙则用大半公司史亲历中国户外代理行业的变迁。这份口述史，足够厚重。下面是苏杰的口述：

拓荒时代

中国户外代理行业的大拓荒是随着新世纪一同到来的。世纪之交，中国户外装备市场几乎还是一片空白，只有奥索卡、探路者等几个叫得出名字的户外品牌，当然那个时候也几乎没有国外品牌把目光投向中国。

但你总得有货卖对不对？所以大家就去淘工厂的尾货甚至仿货。当时因为正品货源很少，户外市场到处都是仿货，我还记得当时的秀水街甲12号的The North Face仿货，就非常出名。但从另一个角度看，这些非正常渠道的仿货至少传播了一个概念――去户外要穿户外的衣服。

世纪之交中国户外市场还在被供给不足所困扰，国外品牌尚未对这个市场投入过多注意。

我就是在这个时代进入户外行业的。2001年，我加入【【微信】】品牌在中国的戈尔（上海）公司。作为全球著名的科技面料公司，【【微信】】于1996年进入中国，那时戈尔已经成了中国户外行业的一个信息和资源平台，能连接到很多户外行业的人和事。

那一年有一天，我在公司听同事聊天，说最近上海来了一个叫Jeff的加拿大人，带着一批巨贵的户外服装，在到处给人展示。很快，一天早上，这个Jeff就拎了两个驼包登门造访。Jeff给人的第一印象是帅，特别有激情、说话非常快，他做了简单的自我介绍后，从驼包里拿出一件冲锋衣。我们部门的4个人看到那件衣服都震惊了，因为当时【【微信】】在中国只有OZARK、和Lafuma（通过品牌香港公司合作）等很少的几个合作品牌，不论设计、颜色还是做工，我们还真没有见过这么漂亮的户外服装。当时的感觉是“惊艳、前卫，户外衣服还能这么做！”

我们问他这件衣服在中国卖多少钱，他说4千多。当时我们的第一反应是：“这可怎么卖？”我们跟他说中国现在户外渠道销售的服装基本都是工厂尾货和仿货，你一件衣服卖4千多，太难了。但是Jeff看上去很有信心。通过这次会面，我们知道了ARC’TERYX这个品牌（当时还没有始祖鸟这个中文名字），而Jeff展示的那件最惊艳的冲锋衣，就是现在仍然在销售的旗舰产品Alpha SV。

Jeff全名叫【【微信】】，来中国的时候还是始祖鸟的员工，喜欢攀岩、探险，当过摩托车赛手，是个真正的户外老炮。其实他2000年就带着ARC’TERYX产品在中国的户外店走了一圈，西安绿蚂蚁、杭州嘉禾、新疆的5445还有三夫这些当时的头部户外店，成了Jeff的第一批经销商。大家都知道这是好东西，但是觉得真贵，不知道怎么卖，都抱着试试看的态度。

一开始很艰难，毕竟到处是几百块的仿品，而且户外消费者基数也不大。但架不住产品是真的好，产品的光环让ARC’TERYX成了户外店的镇店之宝，在一些店里，ALPHA SV都是装在玻璃罩子供起来卖的。就这样Jeff靠人肉从加拿大把货带到中国的方式，开始帮助ARC’TERYX在中国市场破冰。

始祖鸟在中国消费者面前的首次亮相，是在西安绿蚂蚁这些户外店完成的。

2001年，Jeff成立公司“上海蓝冰”（BLUE ICE AD【【微信】】, LTD，简称BIA，到2010年才改为“上海飞蛙商贸有限公司”，但依然保留英文名BIA，因为这个名字当时在户外品牌圈很有口碑）正式成为ARC’TERYX在中国的独家代理商，对市场教育来说，ARC’TERYX也可以说是一个完美的载体。另外由于Jeff对攀岩的热爱，公司同时还代理一些攀岩品牌，BIA通过这些品牌正式进入中国户外视野。

同国外市场的早期阶段类似，中国户外市场在发展早期是靠爱好者撑起来的。这些爱好者的运营方式不专业也不商业，幸运的是当时国内户外市场总体都在快速发展，行业可以边学边发展，飞蛙伴随着这股大势，销售业绩也稳步提升。

管理学有一个规律，当一家公司销售规模达到3000万的时候，公司需要在组织、运营策略、团队和合作伙伴等多方面升级。2008年飞蛙的销售额就差不多达到这个规模，Jeff也有想法扩大团队引进人才。巧的是这一年――是我在戈尔公司工作的第八年，我决定离开这家影响了中国户外历史的公司，寻找下一个职业目标。因为之前与Jeff和BIA的愉快合作，我们一拍即合，我就此决定加入飞蛙。

在商场插上旗子

我进入飞蛙的任务之一是拓展销售渠道。虽然同时期飞蛙还代理了CRISPI、Black Diamond、Five Ten、【【微信】】等其他著名户外品牌，但占业务最大头的还是始祖鸟。在此之前，始祖鸟的主要渠道是户外店，但户外店同时经销多个品牌，一方面店铺面积有限，店铺形象、陈列不专业，一方面始祖鸟品牌当时也没有开发统一的零售形象，在户外店中既不能很好地展示全系列产品，也很难呈现品牌形象。户外店渠道已经很难帮助这个行业中售价最高的品牌，向消费者传递“我是最好的户外服装”的信息。

从宏观看，当时的中国户外行业发展太快了，在六七年的时间里，行业每年销售都有至少50%的增长，本土品牌及国际品牌纷至沓来，户外店渠道已经无法承载户外市场的膨胀。与此同时，商场渠道的快速崛起，却承载了户外行业的发展溢出。

当时的行业巨头The North Face和Columbia，都选择商场作为主渠道。始祖鸟要取得更大的发展，就要进入商场渠道。我记得特别清楚，2008年7月我第一次参加上海飞蛙举办的始祖鸟2009春夏期货订货会，我对照样品和产品手册，发现包括背包、攀岩用的安全带等在内，品牌的SKU达到700多个，我觉得是时候让始祖鸟“单飞”了。

我们的策略是把品牌商场渠道拓展首先锁定在东北，东北当时是中国体育服装仅次于北京的大市场，而且气候和始祖鸟的产品很贴合。其次是华北、西南等重点户外市场，北京、上海等运营成本高的市场放在最后攻克。

我开始给这些市场的目标经销商朋友们挨个打电话，但是很多人和我当年的第一反应一样：“那么贵怎么卖？”、“产品线那么窄怎么支撑商场保底销售？”

当中有一个例外。一家叫百文的长春经销商主动找到我们。当时百文已经是东北规模很大的户外品牌商场渠道经销商，代理了The North Face、Columbia、Jack Wolfskin等品牌。他们拿出一个很大胆的方案――三年内开出20家始祖鸟店，因为当时百文创始人之一的陈实总经理很看好这个牌子。他对我说，始祖鸟很难做，但是非常有前途，关键是要管理好市场、守住价格，确保经销商有利润。所以为了避免经销商之间打价格战，发挥规模优势，百文当时提出的条件是包揽整个东北市场。

这个计划对我们也是很冒险的，因为东北是户外鞋服销售重镇。我们没有贸然答应，但在和陈总一起对百文团队和东北市场做了一次详细的考察后，我意识到陈总的想法是对的。飞蛙同意了百文的东北商场渠道发展一揽子计划，双方正式结成合作伙伴。

我们把全中国第一家始祖鸟的单品牌商场店放在大连的友谊商场。其实我一开始并没有看中友谊商场，因为它比较老派，商场层高很低，商场里基本看不到拥挤的客流。而且当时拿到的位置在The North Face店对面的中岛位置，面积只有20多平米。我希望始祖鸟先进入环境和客流更好的卓展，而且是边厅。但是陈总提醒我：“你现在玩不起。”同事也说服我不要小瞧大连友谊，它的客户质量实际相当优质。我掂量了一下，知道飞蛙能够承受的投资有限，而且始祖鸟这样专业的产品线是否合适商场卖还是未知数，综合考虑，我们就把第一家商场店落在大连友谊。

进入商场后，很多工作都要从零开始，比如店铺的形象设计。始祖鸟创立伊始的品牌理念是用产品说话，每一次市场推广的费用，最后实际都是消费者买单，不如把预算省下来砸到产品研发里，给消费者提供最好的产品，用口碑传播品牌。所以始祖鸟在国外的店铺非常简朴，商场也不是始祖鸟在全球各个市场当时的重要渠道，这就导致它没有现成的商场店形象设计方案。

事实上，商场店的设计和户外店差别很大，户外店那种把服装一竿子大侧挂，一竿子大横挂的摆货方式，在商场是不行的，商场店的布置非常需要技巧，要通过动线和产品摆放讲故事。最后的解决方式是我们找到了一个专业团队，为始祖鸟在中国的商场店铺设计了一套零售形象，并得到了始祖鸟公司的认可。

始祖鸟在中国的首个商场店开在大连友谊商场。

还有一个问题是货品。当时进口品牌一个很大的问题是不能及时交货，商场1月就要全部换春夏新衣，那边产品还没发出来，店里没办法只能等，非常煎熬。而且户外服装一般是春夏和秋冬两季产品，但是商场需要四季更新，所以户外产品在商场就只能重复卖。

尽管困难不少，但在货品不是很充分的情况下，这家店居然没有亏钱，年营业额达到百十来万。而且进店的消费者大概只有50多个，说明人均客单价很高，平均一个人消费两、三万。大连友谊店的业绩说明，始祖鸟不断改善的产品线和到货时间可以逐渐支撑商场渠道的运作，这也给了合作双方更多的信心。第二年，始祖鸟在长春开出第二家，第三家店之后真的开进了卓展系统，就这样，商场店很快就铺开了，最快的时候始祖鸟在整个北方市场一个月开6家店。

事后回顾，始祖鸟能取得不错的销售业绩，有几个重要的因素：

? 首先是正确的商场渠道决策。一是先放掉南方市场，从北方开始突破，南方卖不动羽绒服那些厚的产品，营业额上不来，就支撑不了店面。二是在北方我们没有首先选择北京市场，而是从东北市场入手，渠道成本相对更合理；另外我们选择了百文这个非常优秀的合作伙伴，作为飞蛙的第一个商场渠道伙伴，百文把始祖鸟经营的非常好，始祖鸟现在在东北卖的这么好，离不开百文打下的底子，这也就是为什么安踏接手始祖鸟之后，仍然继续和百文保持战略合作；三是我们没有乱开店，我到现在都讲开店不要多，你见过哪个奢侈品开店开的多的，一定要重质量，核心市场一定要有旗子插进去。在整个开店的过程中，要耐得住寂寞。随着始祖鸟店在核心商场不断出现，不少新的经销商都找上门来要求合作。我们一直都没有乱，坚持跟当地合作伙伴配合，等待合适时机进入目标商场。这样经销商才能信任你，才能长期合作。

? 另一个原因是我们为始祖鸟品牌设计了一套经销商渠道体系，这也是我们最成功的地方。当时比较常规的方式是品牌会在一个市场（通常是一个城市）授权一个独家经销商，但是我们的做法是按照销售渠道进行了划分：户外店，三夫户外连锁店，商场店。并且坚持户外+商场两条腿一起走，没有像其他一些品牌一刀切地放弃户外店渠道。同时我们针对不同的销售渠道制定了不同的经销策略。概括起来就是：户外渠道城市独家，商场渠道区域（省，跨省）独家，在此之外，对三夫这个连锁的户外店，我们进行了单独授权，符合条件的三夫连锁店铺在任何一个市场都有经销权。具体而言，即使一个城市有好几家户外店（三夫除外），但是对于这个城市的户外渠道我们只选择一家授权经销。而对商场渠道，虽然一个城市会有不少商场，但在当时的市场条件下，一个城市适合销售始祖鸟的高端商场可能只有一、二家，而开店是需要规模效应的，所以让经销商突破所在地开店成为必然；另一方面，商场渠道的经销商通常跟大型连锁商业单位进行合作，比如东北的卓展和大商集团，他们走到哪里，经销商跟到哪里，为了确保始祖鸟在同一商业单位的品牌形象、价格、合作条件的统一性，避免恶性竞争，跨城市跨区域授权势在必行。因此商场渠道的授权是区域独家。随着实体渠道不断开拓，飞蛙很早就关注并开始了线上业务，所以销售体系里还有一个线上独家的设置，我们独家授权了一家代运营商。坚持线上+线下多渠道并存，各渠道独家授权的这套体系保证了各经销商的利益，避免了内耗，所以不管后来始祖鸟如何变迁，这套销售系统和系统内的优秀合作伙伴都一直延续了下来。

? 还有一个原因是我们围绕始祖鸟优化代理的品牌，引进了和始祖鸟互补的品牌和品类。（同时为了聚焦放弃了一些户外配件品类，这些品类相对服装品牌而言，属于小品类，费时费力又创造不了太大的销售成绩。）因为始祖鸟当时不是“head to toe”（从头到脚）的全品类品牌，没有鞋类产品。但很多高端消费者的购物习惯是在一个店采买从头到脚的商品，就不用再去别家买了。所以当时在始祖鸟的店里，需要鞋品。早在2005年，飞蛙就拿到了意大利户外鞋CRISPI的中国区总代权。当时CRISPI在意大利是个小众品牌，但是产品非常好，外观设计简洁，纯皮手工制作，而且难得的是适合中国人的脚型，CRISPI无论是风格还是价位和始祖鸟都非常搭。在始祖鸟开店之后，我们把CRISPI也装进了店里，搭配售卖的效果很不错。所以现在可以看到现在很多年龄大一点的消费者，穿始祖鸟的标配就是CRISPI鞋。在这个过程中，飞蛙把CRISPI从一个非常小众的户外鞋品牌在中国市场推到了徒步鞋领导品牌的地位。这个鞋现在也成了很多人口中的“户外神鞋”。

总的来说，那些年国内经济大环境和户外行业都在持续增长，飞蛙也坚持了正确的经营策略，打造了一个优秀、高效的团队。各种因素下，始祖鸟的销售一路增长。我一直认为，始祖鸟的成功是天时地利人和的产物，缺一项都不可能。

CRISPI也是飞蛙的成功案例。

不断地得到，不断地失去

2013年，对上海飞蛙是个转折点，始祖鸟在中国的销售额超过1个亿。同一年，品牌在全球的销售也达到2亿美元。我知道的信息是，之前因为体量比较小，在被亚玛芬收购后的很长一段时间，始祖鸟都得以单独运作。但当始祖鸟的业务达到一定规模，亚玛芬就开始介入了品牌的经营。也就是在这一年，亚玛芬收回了我们在中国的始祖鸟总代权，直接自己经营。

这个决定很突然，也让我们很受打击，毕竟始祖鸟是Jeff和飞蛙一手带大的，而且占据飞蛙70%以上的生意额，但是这个决定已经无法改变。当时亚玛芬并没有马上终止和我们的合作。在2013到2016年，双方采取了一种过渡期的合作模式，即亚玛芬全线接管电商和商场渠道，户外渠道继续由我们来管理，我们的身份变成亚玛芬旗下三个户外品牌始祖鸟、Salomon和Suunto户外店渠道的代理商。因为当时始祖鸟的业务涉及一百多个户外店，亚玛芬需要我们来帮助管理这个渠道。欣慰的是，亚玛芬继续沿用了我们之前的渠道策略，而且在市场推广、店铺升级、产品供应和品牌宣传等方面上了一个大的台阶，真正在C端打造出始祖鸟高端的品牌形象。

这三年，亚玛芬度过了在中国市场的实习期，始祖鸟也完成了平稳过渡。但对我们来说，这三年是煎熬的。在被收回代理权前，我们只剩下CRISPI这一个支柱品牌。失去始祖鸟总代权的影响同时也波及到CRISPI。虽然在过渡期开始的时候，CRISPI还能留在始祖鸟的商场门店，但是随着2015年始祖鸟推出鞋品，CRISPI不得不逐步撤出所有的始祖鸟商场门店，因为CRISPI的品类不足以支撑单独开店，飞蛙的业务一下出现断崖式下跌。这三年正好是中国户外持续增长的时间点，但是因为我们和亚玛芬有协议，不能代理始祖鸟的相关竞品，所以失去了不少机会。总之这三年飞蛙是很艰难的。

但现实总要去面对。在失去始祖鸟代理权后，我们需要新品牌来填补失去始祖鸟的真空。所以我们开始进行品类布局，我们延续了选择品牌的一贯宗旨――“只选择每个品类的领导品牌”，选入不少新品牌，从KUHL到Petzl，再到Five Ten，以及【【微信】】（中文名雪豹，是德国专业滑雪和山地竞技品牌）。这些品牌的产品都非常好，但都没有能够填补始祖鸟的空缺。有些是市场时机不对，有些是品牌产品更新过速的问题。比如【【微信】】曾经一年内换掉大概一半的SKU，KUHL甚至换掉过80%的产品，这意味我刚卖得好产品到第二年就没了，补货都补不了，这对经销商是致命的。当然也有些是我们自己操之过急的原因，总之新引进的品牌基本全军覆没。

反思之后，我们决定把不盈利的品牌全都终止，将业务聚焦在盈利品牌上，先让公司保持盈利，把精力放在户外鞋这个品类。我们留下了两个盈利良好的鞋类品牌CRISPI和AKU，同时继续寻找新的产品和品牌，让飞蛙成为一家小而美的公司。

任何事情都有尽头。2022年，飞蛙和三夫顺利完成收购交割。在这之前，我本人以及飞蛙和三夫大概合作了二十年，三夫占我们的生意份额很高，三夫的鞋品销售里，飞蛙代理品牌的权重也很高，我们和三夫之间可以说你中有我、我中有你，所以被它收购也算水到渠成。收购之后，飞蛙可以独立运营，团队有了更高的平台，CRISPI品牌也有了好归宿，我觉得对于上海飞蛙来说算是善始善终。

代理生意要跟上时代

在我们失去始祖鸟的时候，中国户外品牌代理这个行业也在发生变化。我个人认为中国户外行业大概可以分为两个十年，一个阶段是2000年前后到2010年前后，还有一个阶段是2010年前后到现在。后一个阶段虽然整个行业还持续着两位数的高增长（相对于其他国际市场），但因为通胀、房地产价格高企、人员成本快速攀升等原因，户外品牌在中国市场的运营成本变得越来越高。

拿到一个品牌代理权不难，但难的是，现在运营品牌的投入是第一个阶段的N倍。同时中国的消费者行为也在加速分化，一方面消费者年轻化，年轻的消费者对户外产品的诉求在发生改变，购买基本不在传统的户外销售渠道产生；另一方面电商起来，线上渠道极大冲击了线下渠道。这几方面原因对整个户外代理行业影响很大。

以电商崛起为例，我们和其他户外代理公司或多或少都遭受过不同程度的水土不服。一个原因是整个户外行业缺乏电商人才。因为户外不是一个大产出的生意，回报相对慢，吸引不到太多人才。我几乎没有见过在线上和线下两边同时能运营得很好的户外代理。还有一个原因是积压库存的清仓，海外直接采买、淘宝店低价销售等因素，导致线上销售价格混乱，对实体渠道造成了冲击，有些品牌因价格混乱被实体渠道放弃，业务不得不几乎全部转到线上，变成一条腿走路。有些品牌虽然能意识到问题的严重性，但要花费漫长的时间代价去修复与实体渠道的关系。

所以第二个阶段，与我们同时代一起打拼的代理公司，销售和利润都出现了不同程度的缩水。好在我们及时刹车，严格管控货源和全网价格，用时一年让我们代理的品牌回归到多渠道销售的良性市场环境。

虽然现在时代变了，但代理户外品牌仍有机会，前提是品牌选择和营销策略要跟上时代的变化。

在选择品牌上，以前代理公司可能更多会选择全品类的、知名的品牌。但这种品牌该来中国的都已经来了。现在户外消费正在年轻化，Z世代年轻人消费是多样化的，所以我觉得现在可以选一些小众、有个性的品牌，它也许只专注在一个品类里面，但不管是鞋，还是小到户外吸管，产品都可以做到极致。比如三夫代理的神秘农场（美国户外背包品牌）和Danner（户外鞋靴品牌）都是大钱看不上的小品类，目前发展得都很好。

其次和品牌合作签订的时间要够长，不能一年两年，因为品牌的运营成本不断增加，市场培育需要更多的时间和金钱投入，所以投资回报期也会变长。

另外这些年我的感悟是，找品牌一定要找跟自己三观合的、门当户对的。比如CRISPI就没有资本介入，是一个家族企业，从爷爷到孙子经历了三代，他们的目标就是能把企业和品牌做得长久并且能够传承，这很符合飞蛙的价值观。要选就要选这种想把产品做好，对中国市场有想法但是又没有野心和实力去自己运营中国市场的品牌，这种品牌背后没有大资本，每年有个位数的增长就很开心。CRISPI跟我们合作了16年，从来没想到要来中国自己运作，在国外这种小品牌还有很多。

最后我想说做户外行业还需要“心法”。户外是慢生意，同时户外从全世界看都不是一个大市场，体育的服装可以从三岁就穿，户外不行。但是热钱就是快进快出，所以户外留不住热钱，一些热钱不了解这个情况，经营了一段时间只能撤退。比如滑雪行业，借助前两年的冬奥行情，涌进来多少热钱？但是很多拿到了钱的品牌也并没有在市场上表现得很好；还有这两年沸腾的露营市场，挣到钱的并不多。

曾经有一家国际户外服装巨头找过飞蛙，要我们帮他们做户外店渠道的代理，我们没有接。因为我们知道，这个品牌的背后是巨大的资本，他要给市场和股东交代。我相信人只能挣到你的三观和认知能力允许你挣的钱。我们就这么大的公司，吃不了一个巨无霸，所以不管是做代理还是做品牌一定要知道“Who you are”。

苏杰。

因为不断被问到，稍微说点题外话。现在始祖鸟和Salomon都进入安踏时代，安踏是一个非常了不起的大公司，这些品牌也进入了一个大投入、大产出的新时代。疫情这三年，始祖鸟都在持续增长，说明安踏做的是对的，其中走时尚路线是推动力之一，但我希望看到始祖鸟在时尚化的同时能继续保持它的先锋性。

始祖鸟ALPHA SV在1996年出道的时候，可以说是横空出世，同时创新了户外服装设计和制作的多项技术，其中的一项压胶技术把当时传统冲锋衣22mm的压胶改成了13mm，一下子让冲锋衣变得更轻更软更透气，始祖鸟的专业性和技术感其实是其先锋性的一部分；Salomon当初曾经是最好的越野跑品牌，有趣的是，Salomon现在出圈靠的已经不是它原本的专业属性“越野跑”，而是“潮”，但“潮”来得快去得也快，有能力才能跟得上。

我有一个疑惑是，这两个品牌正在逐步放弃专业户外渠道。我认为户外店和商场消费人群的重合度并不高，两条渠道可以相得益彰，失去户外店渠道，品牌的户外专业属性怎么传递呢？作为一个真心喜欢这两个品牌和参与过它们在中国成长的老户外人，希望未来安踏能带领始祖鸟和Salomon继续在产品上不断进化，延续始祖鸟在中国创造的奇迹。

因为户外行业的相对小和慢，这些年户外代理行业的新进入者不多，

天猫对品牌有什么扶持 天猫做品牌突破点

文丨石航千

【亿邦原创】几乎和淘宝同时，天猫对商家的扶持也加码了。

日前，天猫宣布启动为期三年的品牌发展 "千星计划"。每年从新趋势品类赛道中招募 1000 个 " 成长型高潜力 " 品牌，配备专属的 "3+1" 护航服务帮品牌做好创牌基建，包括专属陪练、专属方案、专项保障三项支持，以及 " 新品牌投资专项联盟 " 带来的 " 真金白银 " 加持。

天猫的目标是，每年孵创出 1000 个成交过千万，100 个成交过亿，10 个以上过十亿新品牌。这意味着，天猫有信心在未来三年扶持出 3000 个千万级品牌。

清晰的目标建立在了充分、明确的扶持策略之上。

据悉，专属陪练指为品牌提供 1V1 专属陪练，针对品牌创始人打造圈层私享会，组织行业突破营和创牌特训营，联合生态伙伴提供品牌操盘手培训；专属方案包含来自 "DIGITAL 生态实验室 " 的定制化数智服务，以及限免开放的一系列高阶版商家经营产品；知识产权专项保障会帮助品牌识别、管控平台内的侵权行为，保护品牌知识产权及原创设计。

特别的是，天猫还联合百亿规模投资基金，发起了 " 新品牌投资专项联盟 "，为高潜品牌商家打造与市场化资本更顺畅的对接窗口，以及资金支持、行业经验、市场拓展等多方面帮助。

事实上，自淘天集团成立后，" 生态繁荣 " 的大方向便体现在了对各类型商家的扶持上，天猫仍是其中的重点。

为了让新商家快速进入，天猫针对新商招募启动了 " 蓝星计划 "，用经营激励金、佣金抵扣、专属服务、流量扶持等方式，重点扶持新锐品牌、内容型商家和实力好货商家的三类新商。而就在不久前，淘天集团又成立了 "KA 服务部 "，由各行业一号位直接负责，面向近 20 个行业 " 有潜力的商家 "，配备专业经验小二，提供资源和策略，为其做品牌、产品、用户等全周期支撑。

有数据显示，2023 年第二季度，天猫新入驻商家数量同比增长 75%，总量超过去年半年。更值得关注的是新商家的丰富度，45% 为产业带商家，20% 为新消费品牌，其他则为内容 IP、MCN、买手店等。为更多类型创牌提供土壤的同时，" 天猫等于大牌 " 的固有印象正在慢慢打破。

而回溯过往三年，天猫其实已经帮助了 6000 家品牌创牌成功，孵化了 100 条百亿品类新赛道。

" 我们希望为新品牌在创牌历程中，想更多，做更多，让‘创牌在天猫’这件事变得更加容易。" 奥文表示，新品牌的涌现和成长，可以带动新消费的增长，从而满足用户的新需求。

如果说 " 蓝星计划 " 是为了让商家快速进入天猫，本次的 " 千星计划 " 则是希望已经进入天猫的品牌商家，可以 " 从小做大，越来越美 "。只是：

哪些品牌会被筛选为 " 千星计划 " 的扶持对象？

计划中所提及的扶持具体将会如何落地实现？

天猫扶持商家的底层逻辑和对消费的判断是？

在 " 千星计划 " 的启动仪式上， 淘天集团品牌业务发展中心商家成长总经理安糖一一给出了答案。

01

" 千星计划 " 是要 " 新趋势品类赛道 " 里筛选 " 成长型高潜力 " 品牌，筛选的标准是？

安糖：首先，我们对品牌在的品类本身会有一个选择。第一，它所在的品类也好，赛道也好，一定是具备高成长性的，高成长性意味着有很多生意的指标是向好的；第二，我们通常会看人群。今年年初我们内部定义了 " 先锋人群 "，大约有 1 个亿的规模，这群人非常喜欢尝鲜，这些人所关心的、感兴趣的品类浓度是非常重要的。

其次，我们也会特别关注品牌，看品牌主理人是不是在认认真真做商品、做品牌，是不是有供应链优势。另外，我们也会去分析品牌它本身的人群情况，是否健康、是否有潜力。我们希望能够用一种相对客观的方式去看品牌的发展路径。

02

什么样的赛道增速可以被判定为 " 高成长性 "？

安糖：它一定要超过所在行业的 Benchmark。比如户外已经很大了，户外下面的速干衣是一个子类目，它能不能跑赢整个户外的 Benchmark，我们会去看这个值。跑赢赛道 30% 左右是一个基准线，在基本线的下面可以再进一步细分去看。有些品类我们没有办法定义它，很有可能一个品牌出现，就会出现一个新的子品类。

03

" 千星计划 " 提到了多项专属方案，平台会增加哪些方面的投入？对商家的服务视角是否会有变化？

安糖：我们发现通过产品运营跟赋能，能够很有效地促进商家的正循环，我们经常讲叫 " 自运营体系 "。" 自运营体系 " 是一套通过方法论的牵引，让商家能互相地做比较，看到差距，再找到解决方案的过程。解决方案里可能有生态伙伴的加入、官方产品和工具的加入，先大家统一语言是非常重要，也是非常高效的运营方式。

我们现在要做的是，比如一类商家他们遇到同样的问题，又是一个相对基础的需求，我们就会对它进行规模化的运营。解决这个问题的方案方可能是生意参谋里的一个功能，我们会告诉商家怎样去看；也可能某个指标不够精确，商家需要生态伙伴一起去解决。这样的一套方式能让商家规模化地做事，这是所谓陪伴的落地方式。

04

对于相对小众赛道的品牌，天猫在帮他们面向更多消费者的品牌力塑造上，会提供怎样具体的帮助？

安糖：举个例子，我们在三年前其实就有尝试通过 "【【微信】】（产品昵称）" 这类工具帮美妆品牌向家居品类做跨品类人群，当时常见的 【【微信】】 比如 " 小棕瓶 "。虽然这个跨品类人群触达的流程很长，但一些品牌达到了一定成熟度，就会需要这类工具。以前我们更多在帮头部品牌去做，但现在所有新品牌也都需要，尤其 " 圈层品牌 " 的破圈过程当中特别需要。但这个产品并不是新推出的，只是之前需要品牌打开后台在众多工具里面找，这也是为什么我们今天决定将工具改成专属方案。

05

面对所有的天猫商家与品牌商家，今年平台的核心目标是什么？

安糖：天猫和整个淘天对于商家来讲，我们的核心目标就是让商家把生意做好。" 让天下没有难做的生意 " 是需要我们来落地的。各种各样类型的商家他们的诉求都不一样，从平台的角度来讲，我们要满足不同类型商家的诉求来服务好我们的消费者。消费者在哪里，我们就要组织更多的不同类型的商家，满足商家的诉求，进而给消费者提供稳定、多样的服务。我们的目标永远是，跟所有商家在一起，服务好消费者。

06

天猫最近推出 " 蓝星计划 "、"KA 服务 "、" 千星计划 " 一系列的动作背后，出发点是什么？彼此的关联性是什么？

安糖：从这几个计划可以看到，我们开始结构性的看商家了。平台里面有很多商家，商家的进出就像是一个生命本身生老病死的过程，所以一定要不停的有商家进入。" 蓝星计划 " 面向新入平台的商家，因此会降低商家进入的门槛，我们希望商家在天猫开店是一件特别容易的事。" 千星计划 " 面向成长类商家。"KA" 是潜力商家。

我们没有品牌分层的概念，只有品牌分类的概念。我们希望所有不同类型的商家都能在天猫平台中找到自己的成长路径。我们选了三个样本，一个样本是新入的，我们希望商家刚进来是友好的；一类是在成长的，有特色的，认认真真在做品牌的；还有一类就是非常大的，已然非常成熟的商家。

大家会感受到不同。原来我们的做法是，" 我们有一个东西，所有商家你们都用 "。但是后来我们发现大家可能用不起来。所以我们做这么多计划，本质上是以商家为维度，以商家为中心的出发，我们已经充分的意识到不同类型的商家需要的成长路径就是不一样的。这是这些计划背后的一个思考。

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从千星计划面向 " 成长型潜力商家 "，还有 KA 服务部面向 " 潜力商家 " 中，似乎能感受到天猫对腰部商家的尤其重视？

安糖：从数量的角度来讲，腰部商家肯定在天猫商家中占了非常大的数量级。大家都知道平台基本都是符合二八定律。身体好不好要看 " 腰 " 好不好，所以今年我们也希望让整个腰部能健壮与成长起来。

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这一次商家成长计划相较此前的一个亮点是引入了投资方，是如何考虑的？

安糖：除了服务商家，我们部门还有一个很重要的业务就是生态伙伴，投资基金也是我们生态伙伴当中的一类。其实大家知道，这么多年天猫成长起来其实很依赖于代运营生态，今天我们品牌开放数据和产品工具需要数据策略生态，品牌的内容需求需要 MCN 生态等，然后才能把品牌生意给做起来，而基金就是用资金去服务到品牌。

今天我们要为 1000 个品牌做陪伴式成长，大家可以想象他们每天会有多少需求，有多少问题需要解决。在这个过程当中，我们需要用正确的人去做正确的事情，会选择很多的生态来去帮忙。多样性是我们非常重要的特点，而这个多样性里面，除了商家的多样性，生态的多样性也是非常重要的。

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品牌都在多渠道经营，天猫能带给品牌带来的独特价值是什么？

安糖：这个问题我也一直在问我自己。" 千星计划 " 的发布是告诉大家我们已经准备好了，而在此之前，我们真正和品牌们打过交道，了解过他们到底遇到了什么样的问题与困难，基于了解在这些年里才能积累出很多的服务，包括产品、工具、交付能力等。但当我们聚焦到一些商家的时候发现，他们并不知道，所以我们今天才会提出 " 专属 " 扶持。基于现有很多工具、模型的专属方案，能让品牌知道在所属的赛道、行业以及面向的人群范畴里，他能做好的下一步是什么？这天猫能提供的独特价值。

需要时间积累的能力都是需要时间去超越的。这些我们不断积累的产品、工具，品牌根本用不起来，让生态（伙伴）来帮商家应用，后来我们还跟头部品牌共建，发现了非常好的场景跟模型与解决方案。现在我们开始要服务一个类型的商家，每个商家的问题不太一样，所处的发展阶段也不太一样，所以我们需要跟他们一起将这个方案变得更加落地。我认为能提供的核心价值不在于今天我们能提供的，而是过一段时间之后，请商家朋友们来讲讲，我们有没有提供核心价值。

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有一种观点是说，当下正处于消费降级的过程，天猫如何判断？

安糖：我们现在看到消费者是非常 " 矛盾 " 的，非常理性，又非常感性。如果你有戳中他某个点的话，他可以在某些品类里一掷千金；但他也可以为了省 5 毛钱，跟别人一起去看哪个平台的纸巾最便宜。在不同品类上的选择，往往是非常对立的，他又想要表达自己不一样，他又想要表达自己精打细算。感性和理性的交织，是我们在这一届消费者身上发现的最大的特点。

什么叫多样性？一个人的 " 分裂 " 也叫多样性。我们这一代人年轻的时候，可能曾经想过要实现 " 香奈儿自由 "。因为香奈儿代表了一个阶层，对应的消费可以给人带来社会满足感。但是现在我们发现，很多年轻人不需要 " 香奈儿自由 "，他就想要一个 " 小众品牌自由 "。如果你不认识这个小众品牌，那你跟我不是一个圈层的，我不想要跟你讲话。

今天我们发现，涌现出了很多新品牌它不是靠价格取胜的，像 OOAK 界格、chakolab 和序都不便宜，提供了情绪价值就会不一样。大家愿意为这个溢价付钱，品牌力有一个非常重要的考核指标是 " 溢价 " ――表现为某一类人群的需求得到了满足，所以他们愿意跟品牌站在一起。这是做品牌和做商品最大的一个区别。

所谓的消费降级现象，是出现在一些品类、一些消费场景下面，消费者会更加精打细算，但他也更愿意挑选自己更喜欢的东西，这是中国制造的力量，以及中国制造可以做中国品牌的力量。当选择不够多的时候，消费者没有选择品牌的过程，但中国制造发展到今天再到中国品牌，给消费者提供了可选择性，消费者可以基于不同的品牌去辐射，找到自己的圈层，这是一个消费者考虑为中国品牌支付溢价的时候。