iphone14 pro max对比13promax iphone 14 pro max直降1600
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618是等等党们半年一度入手新机的时刻，但是今年有点不太一样。或许是因为今年的市场竞争过于激烈，还没到618电商平台就开始大幅降价了。
降价最狠的当属iPhone 14 Pro Max。谁也想不到“保值王”苹果时隔半年，就已经出现了一千多元的价格跳水。某东平台降价幅度达到了1100-1300元，某多平台标准版到手价7179元，和上市相比降幅高达1840元。这降幅真的618也自愧不如。
iPhone 14 Pro Max相信资深果粉已经不陌生了。吸引人的灭霸紫皮+灵动岛让它一跃成为苹果顶流产品。iPhone 14 Pro Max搭载的是目前世界上最强的A16芯片，配合优秀的iOS系统，流畅使用5年毫无压力。其次iPhone录像功能也是行业标杆，升级了4800万像素主摄，拍照更强。此外还配置了4352mAh大电池，一定程度上改善了苹果祖传的续航问题。
而很多等等党之所以迟迟不下手，一方面是它的首发价格确实比较高昂；另一方面大家也发现，苹果产品似乎越来越不保值了，即便是“保值王”iPhone的贬值也会越来越快。所以这次降价对于等等党来说可谓是大胜利。
有这个降幅，着急换机的朋友确实没有必要再等618了。首先618的优惠幅度其实没有想象的这么大，其次即便618还有降价空间，预计也只少100-200元，但还要面临凑单、发货慢等问题。与其如此还不如现在入手，早买早享受一个月呢。
所以，如果你真的喜欢iPhone 14 Pro Max但又苦于预算不足，现在是个入手的好时机。当然等618也不是不行，不过618的发货速度着实有点令人恼火。所以不如现在入手，一两百差价提前享受一个多月，不是也挺香的吗？
kpi和okr绩效管理的区别
OKR和KPI的区别
如果要说 OKR 和 KPI 的区别，区别就在于 KPI 只能让驴使劲走，而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。有些驴拼命想往前走，不希望落后于别人，这时候 OKR 用于帮助驴少走曲线。有些驴本来就不想走，这时候就需要 KPI 充当鞭子了。一家公司能不能用 OKR，首先要看有没有正确的驴。
OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标,同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。
OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效评估方法，这才是重要的事情。比如说对于销售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的收入，因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而过于刻板的 KPI 就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是 OKR ，而不是 KPI 。
第677期、OKR落地干货与工具合集
原文链接：
OKR落地干货与工具合集1. 最多5个O，每个O最多4个KRs。
2. 百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。
3. 所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。
4. 一页写完最好，两页是最大限值了。
5. OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。
6. 分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。OKR不是绩效考核的武器！每个季度末对关键结果进行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，说明你的目标设定过于简单。
7. 只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。
8. 有个联合会组织来保证每个人都向同样的目标行进。（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）
1、设定目标。（从战略开始确定年度目标，季度目标）
目标务必是具体的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。
目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标，目标太多也会令人焦头烂额。
目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。
实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。
2、明确每个目标的KRs（从季度目标到“关键结果”的分解）
所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？ KR是必须具备以下特点的行动：
必须是能直接实现目标的； 必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的； 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准； ? 不能太多，一般每个目标的KR不超过4个； 必须是和时间相联系的。
目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。
3、推进执行（从关键结果到“行动计划“）
当有了关键结果（期望的结果）后，就
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OKR落地干货与工具合集原文链接：
绩效等级划分原文链接：
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OKR方法论学习资料原文链接：
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