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"低价好物，优质内容，贴心服务。"

2023 年快手电商引力大会上，快手科技创始人兼 CEO 程一笑提出快手电商三大经营风向标。

他认为三者是交易的内核，是提升经营的确定性路径，鼓励经营者以此为指引，在快手的内容场、货架场进行全域深度经营。

同时，平台上的经营者们也在关心，在三大经营风向标的基础之上，快手电商如何让经营者做更好的生意，获得更多确定性增长？

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掌舵生意方向的三大经营风向标

快手财报显示，2022 年快手电商 GMV 同比增长 32.5% 达到 9012 亿元，月活跃买家稳定在 1 亿以上。

" 电商业务是快手未来增长的重要引擎之一，也是整个商业生态的中心。" 程一笑在大会上指出，快手电商 GMV 进入万亿规模阶段，更要以长期主义去思考电商业务的发展方向和模式。他强调，快手电商的初心是让老铁过上更好的生活，为用户提供好而不贵的生活。

围绕 " 好的生活，可以不贵 " 的经营理念，快手电商提出了更为确定性的三大经营风向标――低价好物、优质内容、贴心服务。

为了量化经营风向标，让经营者知道什么是正向经营行为、如何通过正向经营行为获取更多流量与资源，快手电商同步推出了三大指标体系――店铺体验分、带货口碑分、商品分。

除了能够直观地让经营者知道自身的经营水平外，这三个分数与流量、补贴、权益和活动门槛等直接挂钩，是平台进行资源分配的重要参考指标之一。

壁虎看看认为，经营者可以通过践行 " 低价好物 "、" 优质内容 "、" 贴心服务 " 三大经营风向标，对标三大指标评价体系，进行针对性经营，发展成为优质的经营者。

但，如何让优质的经营者在快手电商过得更好，让他们在平台做好更大的生意，这是快手电商需要进一步解答的命题。

内容场升级，让流量向好内容倾斜

快手电商给出的答案是，给予经营者更为清晰的流量、更开阔的经营视野。为此，快手电商围绕内容场、货架场、经营工具、营销体系进行了四大升级。

首先，是内容场升级，其核心是让流量规则更清晰，让流量向好的内容倾斜。

快手电商认为，做好内容可以让经营者获得更多确定性增长，譬如利用优质内容提升直播间、短视频的转化效率，建立用户的消费心智与粘性，便能让交易转化的路径更顺畅、更高效。

快手电商强调，将把资源向优质经营者倾斜，因此能够创造优质内容的经营者，理应享受到更多流量红利。为此，快手电商推出了一系列定向扶持的流量政策，帮助更多优质经营者拿到更高质量的流量。

川流计划，俨然是其中最受瞩目的激励计划之一，快手电商产品负责人叶恒在大会上提到，" 为了让更多的好货和好内容能够被看见，我们推出了川流计划。"

川流计划打通了原来相对独立的达人分销和商家自播：通过达人分销帮助商家定位客户群，并将这一群体精准推荐给商家自播，同时也对分销达人进行流量奖励。

借助川流计划，商家通过扩大分销体量，积累更多潜在的用户和客户群体，获得的流量就越多，越精准。对于达人而言，通过川流计划，种草品牌，推荐低价好物，同样也能获得更强的流量加持，这是一个双向受益的关系，也是一个做大蛋糕的过程。

不难看出，川流计划的本质，是通过丰厚的流量激励，助推经营者打通分销与自播两大渠道，让通过商家、达人之间的流量实现同向流转与同向增长，实现商家与达人的共生共荣共赢，同时为整体的生意实现了新的增量方向。

官方数据显示，自今年 1 月正式推出以来，川流计划，让经营者在平台的生意如川流一般生生不息成为了可能，川流计划给予参与的经营者整体带来的 GMV 增量超过 15%，并且预计 Q2 这一数字将达到 20%。其中，品牌安踏、天海藏两大品牌通过参与川流计划，在今年 4 月分别取得了高达 38% 和 32% 的自播新增量。

为了鼓励商家、达人协作持续共生共赢，鼓励经营者做好分销、自播共同发展，快手电商将" 川流计划 " 流量池进行加码，全年流量从 300 亿增加到至少600 亿。也就是说，在 2023 年，商家只要完成 " 让达人分销自己的商品 " 和 " 开播 " 两个动作，即有机会瓜分全年 600 亿直播流量，商家分销越多，得到的自播流量也会更多、更精准。

除鼓励经营者将分销和自播进行联动高效抓流量外，快手电商同时鼓励经营者做好

短直联动

，让内容与流量实现可持续化的循环与再利用。

短直联动，顾名思义，就是联动短视频和直播两大交易场，构建完整的销售生命周期，这种联动并非一次性的，而是以 " 短视频 - 直播间 - 短视频 - 直播间…… " 这样的模式持续循环进行的，因此快手电商将其归纳 " 短直短 " 模式。

" 短直联动 " 流量政策被重视的大前提，无疑是短视频在内容与交

易端发挥的关键价值正在被不断发掘与验证。

数据显示，仅 2023 年 4 月，借助 " 短直联动 " 的经营者，当月整体的 GMV 增量高达 14%。主播球球，在短视频种草上重点发力，通过不断发布优质短视频涨粉、立人设，实现了单月私域粉丝贡献 GMV2000 万，GMV 同比增长 260%。主播大璇，则借助优质短视频深度种草，为直播间高效引流，实现单月引流直播贡献 GMV400 万，短视频引流在 GMV 贡献中的占比达到 8.75%。

对于新入局商家如何在平台获得快速成长的关注，也让快手电商为此推出了

定向扶持

的

" 新商家冷启动 " 流量政策

，其中 "0 粉开播计划 " 与 " 斗金计划 " 尤为值得关注。

国风小众赛道商家「杭州绫箩国风」，2023 年 1 月正式启动快手平台经营，在极短时间内先后取得了 " 冷启首月销售超 10 万 "、"3 月份单月 GMV 破 280 万 "、" 粉丝复购从 30% 提升到 60%" 等佳绩，离不开 "0 粉开播计划 " 对其提供的加持。

0 粉开播计划

，针对 0 粉新商家开放了 200 亿专属流量池，帮助新商家完成首场或前几场直播的转化，帮助商家打好在快手经营的第一枪；同时平台提供 "15 天新商专属人群探索策略 "、"90 天优质新商启航计划 " 等扶持政策与运营指导，让新商家能够快速融入快手电商生态，助推商家快速起航、出坡。

此外，新商家和中小商家还可以参与 "

斗金计划

"。斗金计划，是快手电商面向新的经营者推出的新商孵化计划。快手电商希望通过实在的流量和大额奖励，帮助新商家解决冷启期痛点，更为提振商家信心和保障商家稳定长效经营提供了有力保障。

货架场升级，承接确定性消费新增量

基于经营风向标，快手电商将优质内容与流量直接挂钩，内容场的升级，让经营者能够抓到更多、更精准的流量。货架场的升级，则为货主型商家提供了能够承接用户确定性消费需求的全新交易场域，纵使商家在内容端尚有不足，也能够通过货架场找到更多的新流量与经营场景，拓展了除短视频和直播之外的生意可能性。

有别于短视频、直播间等内容场景下的 " 货找人 " 模式，泛货架，聚焦 " 人找货 " 的经营链路，打破分销、直播的销售时空限制，7X24 小时持续满足用户需求，为商家带来长效稳定运营空间。

主播徐小米，就曾在一场千万 GMV 大场下播后，通过短视频引导消费者进入自主店铺购买，随后的几天每天仍然能产生百万级别的 GMV 增量。

整体数据则显示，2023 年一季度，快手泛货架场的流量同比增长 58%，GMV 同比增长 76%。快手电商针对货架场中的优质商品和新品提供专项扶持，并从今年五一开始推行商品卡免佣政策。对于以商品本身为核心竞争力的货主型商家来说，做好泛货架经营，无疑是一个重大红利。

快手电商产品负责人叶恒表示，平台将在今年二季度进行商城的全站一级入口测试。他同时指出，快手的泛货架并不局限于商城一种形式，还包括商家店铺页、搜索落地页、买家首页、猜你喜欢等多个场景，可以更多满足用户逛、搜的确定性需求。

经营工具升级，数据驱动生意增长

快手电商的第三个升级，则聚焦在产品工具提效，帮助经营者从传统的 " 功能驱动 " 的" 单店模式 "，升级到 " 数据驱动 " 的" 多店多号 "模式，更好地助力了经营者全盘生意的提效。

相较于 " 单店模式 "，" 多店多号 " 模式是将直营店铺、授权店铺以及直营账号、分销达人、授权账号等全都囊括其中，通过统一管理，为经营者带来更全面的爆发。

此前，快手电商的店铺 / 账号管理，多以单店 / 单号模式为主，不少品牌集团关联的账号多达几十个甚至上百个，并且店铺 / 账号管理模式多是独立、分散的，集团管理人员没有账号的管理权限，难以做到集中统一管理，为此消耗巨大的经营时间和成本之余，更是无法对集团在快手平台的各项数据进行统一分析，也便实现不了真正意义的提效。

为了帮助品牌集团、拥有矩阵账号的商家、达人等经营者降低管理成本、提高协同效率下好 " 多店多号 " 这一盘棋，快手电商分别为品牌商家、达人机构提供了 "品牌驾驶舱"、"达人机构驾驶舱" 两大数据工具，帮助经营者以更全面的视角把控经营，跳出单一模块，对全局流量精准透视，做出更完善的数据决策。

以品牌雅鹿为例，之前想要在快手开店做生意，此前平台上雅鹿的每个店铺都需要单独去配置客服、做店铺装修与维护、商品管理、商详页设计、页面呈现、物流售后等等，人力成本与时间成本都很高。但是，现在品牌通过使用品牌驾驶舱，开通 " 多店多号 " 等功能，实现了对所有店铺的统一化管理，推动了品牌经营效率大幅提升、运营成本降低的良性双循环。

另外，雅鹿团队也不再需要人工汇总、分析每个店铺的数据，而是可以通过品牌驾驶舱，查看所有店铺的整体数据。雅鹿电商负责人宁永华表示，有了品牌驾驶舱之后，终于能看到集团在快手平台整体的销售数据；同时通过品牌驾驶舱的账号梳理，雅鹿在 4 月完成了新一轮店铺开设和清退，这为集团在整体货品统筹以及经销商的管理和把控等方面，都带来了巨大的便利。

品牌驾驶舱是快手电商为品牌商家定制的数据产品，基于多店多号的管理体系，构建集团视角的数据管理工作台，品牌驾驶舱一期包含了生意总览、直播追踪、直播明细、店号明细四大功能，能够有力辅助品牌商家提升决策效率和经营效果。

生意总览，使得品牌能够通过集成界面一键了解粉丝数据、直播间与店铺情况等多种数据，方便品牌简单清晰地了解自己的生意全局。品牌商家也可以通过直播追踪的功能，实时追踪品牌矩阵账号的直播情况，完成统一管理。品牌驾驶舱还能够提供市场竞争的数据，帮助品牌经营者了解市场供给、需求，明确市场定位。

此外，品牌驾驶舱特别完善了商业化数据、流量渠道数据、售后履约等数据的表达，通过直播明细与店号明细的功能，品牌能够迅速了解直播时长、成交金额、涨粉趋势等数据情况，更好地看清生意。基于集团管理需求，品牌驾驶舱还设置了品牌专属的企业工作台，来帮助品牌进行企业与员工管理，为品牌整合各类数据，实现科学管理。

除了内容场、货架场、经营工具三大升级外，快手电商还进一步升级了营销体系，打造站内造节、节日营销、超级品牌日、关键大促、「大牌大补」IP 营销、音乐营销、故事营销、媒体联动等多项营销 IP，为经营者开辟更大的营销舞台，助力经营者把握住每一个能够实现生意爆发的营销节点与机会。

值得一提的是，站内造节、超级品牌日、节日营销和关键大促等营销活动，则是经营者重点去把握的。

近在眼前的，自然便是 618 大促。目前，快手 618 购物节招商已经正式启动，这是快手电商首次以 "618 购物节 " 命名平台年中大促活动。618 活动预售期为 5 月 18 日 -5 月 31 日，正式活动期为 6 月 1 日 -6 月 18 日。

快手 618 购物节期间，快手电商将投入 100 亿平台流量和 10 亿商品补贴，助力商家生意增长。

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徐雷卸任，京东没有接班人

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图片来源 @视觉中国

2023 年 5 月 11 日下午 5 时左右，紧跟着第一季度业绩预告的公告，京东集团发布了现任 CEO 徐雷将退任的消息。

与刘强东同龄，今年仅 49 岁的徐雷，任京东集团 CEO 一职刚满一年。公告中表示，徐雷将因个人原因于 6 月份退任京东集团 CEO 兼执行董事。

京东集团 CFO 许冉将接替徐雷的位置，担任京东集团 CEO，京东物流原 CFO 单d将升任京东集团 CFO。

为确保在 6 月份退休前，有充足的时间将 CEO 的职务顺接交接给许冉，徐雷将立即开始交接流程。

京东方面表示，退休后，徐雷将作为京东集团顾问委员会首任理事长，继续参与京东集团战略、组织、业务方面重要管理和项目工作。

图片来自于京东集团公告

这一年徐雷做了什么？

2022 年 4 月 7 月，徐雷接任刘强东出任京东集团 CEO。

从 2018 年至 2022 年京东集团历年财报中可以看出，徐雷接任之时，京东已经进入缓慢增长的阶段。营业总收入的同比增长率在 2022 年达到最低点，脱离了两位数的增长速度，仅达到 9.95%。

2021 年是京东集团重要的转折点。在总营业收入增加 27.59% 的同时，经营溢利经营亏损 25.8 亿元，同比下降 105.08%，成为近 4 年来唯一为负数的年份，归属母公司的亏损额为 35.6 亿元，同比下降 107.21%。

徐雷接任的第一件是就是如何摆脱增长困境。

第一步瘦身。2022 年第一季度，徐雷在电话会议中说道，对一些短期商业化发展不佳的业务关停并转，" 未来将继续进行业务聚焦，可能还会有类似的动作。"

在零售领域内，徐雷首先收缩了刘强东曾亲自带队的 " 京喜拼拼 "。2022 年 6 月，京喜拼拼大面积撤店，由 20 多个省份缩减为北京、山东、河南、湖北四个区域，如今只剩下北京和河北廊坊继续运营。八成业务被叫停，裁员比例超过 20%。

京喜事业群拆散后部分被并入零售业务，同时将 " 京喜 " 的微信一级入口换回 " 京东商城 "。

其次，参照京喜，京东国际业务大调整，持续收缩东南亚电商业务，关闭印尼、泰国电商网站，将业务重心放到跨境供应链基础设施上。这距离刘强东喊出的 " 下半场则是‘从中国到全球’的机会 " 不过两年时间。

第二步并购，纳入新的增长业务。在物流领域内，2022 年，京东 89076 亿元收购了 " 零担老大 " 德邦股份，合并达达。

第三步组织单元的调整，京东零售和物流分别进行了单元组织变革，取消事业群变为事业部，精简层级，让距离市场更近的业务单元拥有更大的决策权。

在疫情最严峻的时刻，徐雷带领京东调整业务架构，更强调聚焦主业和供应链能力，并采取严格成本控制措施。

这一些列组合拳打下去之后，京东降本效果显著。

2023 年京东第一季度营收成本为 2069 亿元，同比增长仅 0.4%；履约成本为 154 亿元，同比下降 0.7%；营销成本为 80 亿元，同比下滑 8.0%；研发开支为 42 亿元，相比下滑 4.5%；总务与行政开支为 25 亿元，与上年同期持平。销售成本同比增长仅 0.35%。

但没有从根本上缓解京东在营业收入上增速放缓的趋势。2023 年京东第一季度营业收入 23.4 亿元，同比增速仅有 1.38%。

从徐雷到许冉，京东下一步怎么走？

在进入京东之前，徐雷在联想工作，" 我所有的职业训练，都是在联想的两年半完成的 "。

2007 年，在投资人徐新的推荐下，徐雷以市场顾问的身份，成为京东的 " 编外军师 "。

2009 年，徐雷正式加入京东，负责京东商城市场推广工作。

2011 年京东赴美上市，京东内部尝试形成更体系化的管理机制，开始招入大批职业经理人，搭建起 CXO 体系。

这一年，徐雷离开京东前往优购网任 CMO。两年后，徐雷又重回京东负责市场部。随后，徐雷开启了在京东内部的 " 二号人物 " 之路。

2017 年徐雷升任京东集团 CMO。 2018 年京东年中战略会上，徐雷被任命为京东集团 CMO 兼任首任京东商城轮值 CEO，向刘强东汇报。直至京东商城升级，徐雷正式成为京东零售集团 CEO。

2018 年，京东正处于 " 尴尬时刻 "，京东营收和活跃用户不甚理想，刘强东也深陷舆论风波。

可以说，徐雷上任的重要任务之一就是 " 危机时刻 " 稳定大局。2018 年底，京东零售 20 多名高管一起开会，完成了京东商城前台、中台、后台组织架构的划分，当时的三大事业群由向刘强东汇报，转成向徐雷汇报。

京东内部对他的评价是：徐雷帮助公司搭建了大市场营销体系、移动端产品研发体系和围绕用户全生命周期管理的平台运营体系，培养出了多支敢打硬仗、迎难而上的优秀团队，并为京东品牌的建设和塑造、向移动端转型的战略做出了突出贡献。

2019 年，随着 CXO 体系空降派经理人退场，京东正式进入 " 徐雷时间 "。在京东，徐雷主导设计了京东 618 大促，推出了电商会员服务京东 Plus、超级品牌日战略营销项目以及第三方电商解决方案 " 开普勒 "。

2021 年 9 月，徐雷担任京东集团总裁；2022 年 4 月，徐雷出任京东集团执行董事、首席执行官。

在疫情严峻时刻，他走上了在京东的职业最高点，主导并稳住京东大盘。不可否认在一系列业务瘦身和整合、精简内部组织层级后，京东实现了从管理要利润的降本增效。

然而，面对拼多多、抖音的进攻，对于京东来说，只防守还不够。

2020-2022 年，拼多多营收从 594.92 亿元增长到 1305.58 亿元，增长率分别达到 97.37%、57.92%、38.97%。抖音电商的 GMV，则从 2020 年的 5000 亿元增长到 2022 年的超 1.5 万亿元，2022 年是 2020 年的 3 倍。

它们不仅在增量市场发展，更是在电商的存量市场中拿走份额。跨过特殊时刻之后，京东已经走到下一路口。

2022 年年底，随着刘强东痛批部分高管，" 拿 PPT 和假大空词汇忽悠自己的人就是骗子 " 的发声。在隐藏幕后多时后，刘强东再次重归大众视野。

在京东经营管理培训会上，刘强东明确指出京东要坚持体验第一、客户为先的原则和价值观，要坚持 " 成本、效率、产品、价格、服务 " 的核心经营理念，尤其提出要坚持低价这一零售的核心武器，并要求加快组织更新速度，推动适配经营理念的管理体系全面落地。

CFO 出身的许冉或许比市场出身的徐雷更符合当下京东前进的步伐。

相较于十多年的老兵，许冉 2018 年 7 月加入京东，曾任京东零售集团财务负责人、京东集团 CFO 等多个岗位。在京东任职不超过 5 年。

她毕业于北京大学并获得理学与经济学双学士学位。加入京东集团之前，许冉曾是普华永道中天会计师事务所（特殊普通合伙）的审校合伙人，先后在普华永道的北京办事处及旧金山办事处工作了近 20 年，专注于 TMT 行业及美国资本市场。

加入京东后，许冉曾主导完成达达、德邦、中国物流地产等上市公司的并购，以及京东科技的业务重组。在融资交易方面，其曾主导京东集团香港二次上市，京东健康、京东物流和京东仓储设施公募 REITs 的分拆上市，京东工业、京东产发的一级市场融资等交易。

但此前她并未有过负责一线零售业务的经历。

经过一轮的扩张后，京东、阿里等头部电商玩家都在进行组织方面的大调整，企图将组织变得更灵活、高效，以应对激烈的市场环境，并进行更多的资本尝试，从一艘带领着无数小船的沉重大船变为多个船头并进的灵活小船。

用阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇的话就是 " 成熟一个，上市一个 "。财务出身的许冉接任后，或许能继续把京东的降本增效做到极致，同时进行更多的资本运作的可能。

对于退休一事，徐雷在朋友圈回应，" 谢谢大家，请祝福我，也祝福所有的人 "，并附上了摇滚乐队 Bon Jovi 的作品《It'【【微信】】》。这首歌中最重要的一句歌词就是 " 我走自己的路 "。

在京东十余年，徐雷和京东一起走过了中美贸易摩擦升级、互联网行业监管和疫情三年的重要时段。退任前，京东零售正在进行 5 年来最大的组织架构调整。

在 4 月 9 日的经营管理会上，京东零售确立了最新的组织架构变革框架，主要包含以下内容：取消事业群制，变为事业部制，原事业群负责人将担任事业部负责人；原事业群统管下的各事业部，将按照细分品类拆分为具体的经营单元，给予品类负责人更多的决策自主权，也包括*等权利；此外，拆分后的经营单元内，将不再区分 POP 和自营，二者全面打通，由统一的品类负责人管理，进一步实现流量 " 平权 "。

调整后，京东零售旗下家电家居、3C 数码、大商超、生活服务、大时尚 5 大事业群负责人将统一变更为事业部负责人，向京东零售 CEO 辛利军汇报。在此之前京东科技、京东物流都在酝酿新一轮的组织变革。这是自刘强东提出高管降薪后，京东内部重要的变化之一。

与徐雷接任 CEO 时一样，许冉的接任消息中，京东再次附上了，" 未来，刘强东先生将主要精力放在长期战略设计和重大战略决策部署、年轻领军人才培养、乡村振兴事业等方面。"

2018 年初，在达沃斯论坛上，谈及退休计划时表示，我相信 65 岁之前应该不会退休。

在内部正经历大刀阔斧式变革的这一时间点，徐雷退休之后，重担将落在新任集团 CEO 许冉身上。许冉不仅要完成从财务负责人到集团 CEO 的转变，更重要的是带领京东探索新的增长形态。

在徐雷接棒刘强东时，京东表示，已经形成各业务板块、职能体系负责人组成的战略执行委员会（SEC）和集团几十位一线业务部门负责人组成的战略决策委员会（SDC），对公司日常大小事务管理决策。

许冉接任徐雷时，京东强调，京东集团已经形成了结构合理、梯次有序的管理梯队，与此同时，经过四年多的运转，SEC 和 SDC 已经形成了良好的集体决策和快速响应机制。

京东 CEO 会变，但刘强东一直在。正如今年初，被收缩的 " 京喜 " 以另一种形式重启。

（本文首发钛媒体 APP，作者｜杨秀娟）

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