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创立24年，阿里集团在不久前完成了一次重要的组织架构调整。

3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇宣布，阿里即将实行“1+6+n”的管理模式，随后旗下的业务集团和公司纷纷开始了对应的变革。

4月14日，淘宝天猫商业集团CEO戴珊宣布已率先在淘宝天猫商业集团内部完成了组织架构调整，并于当日开始正式运转。

除了客服、技术、人力、财务等原阿里集团中台团队整体或部分被划入淘宝天猫集团，戴珊在行业运营端按照行业消费特点、用户需求场景分类管理、分类运营成立三大行业发展部，分别由汪海（花名：七公）、刘鹏（花名：奥文）、刘一曼（花名：一漫）负责，均向戴珊汇报。

即去年从张勇手里接过淘宝天猫CEO一职后，这是戴珊在集团内完成的又一次重大调整。而在阿里众多的业务线里，赚钱能力最突出的也是戴珊管理的淘宝天猫商业集团。

从阿里“11号”员工到淘宝天猫负责人，“老人”戴珊一路走来，并非一帆风顺。相比于阿里其他的管理者，戴珊的知名度显然要低得多。

直至去年，张勇发布内部信，新设立“中国数字商业”和“海外数字商业”两大板块由戴珊负责，她才渐渐地被大家所熟知。

这个看起来个子娇小，长相温婉的女性，是怎么一步步走到现在的位置的？

大刀阔斧搞改革

2021年12月6日，阿里巴巴董事会主席兼CEO张勇发布内部信，新设立“中国数字商业”和“海外数字商业”两大板块，宣布戴珊接替蒋凡出任中国数字商业板块总裁。

数字商业板块的业务，包括大淘宝（淘宝、天猫、阿里妈妈），B2C零售，淘菜菜，淘特等业务，这是阿里历史上B系与淘系职权首次集权于一人。

上任的第一周，戴珊发出内部新表示对淘宝天猫业务进行架构调整：在淘宝、天猫双品牌运营的基础上，设立产业运营及发展中心、平台策略和运营中心、用户运营及发展中心，分别由杨光（花名：吹雪）、王明强（花名：思函）、俞峰（花名：玄德）负责。

这一架构的调整，目的是打破淘宝与天猫存在的壁垒，减少“自家人打自家人”的局面，营造出一个统一和谐的淘宝。

调整架构之外，戴珊还在淘宝成立了用户发展中心，根据不同的垂直行业商家建立不同的客户体验评价团队，以客户的满意度作为行业经营水平的标尺。

一年之后，戴珊再次根据集团内的规定调整了新的组织架构，而其本质也是“1+6+n”模式的分支和延续。

张勇公布的“1+6+n”模式，指的是在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，并分别建立各业务集团和业务公司的董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制。

将“1+6+n”拆分下来，“1”是指阿里巴巴集团，将从过去对旗下业务人、财、事全面管理的统管模式，全面转向控股模式，以股东身份参与旗下各业务集团、业务公司董事会，行使股东权利、履行股东义务，确保遵从上市公司的各项合规要求。

“6”是指阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱这6家业务集团，其中，阿里云智能、淘宝天猫商业是阿里全资控股，国际数字商业、菜鸟、大文娱中的不少业务已引入外部资本。“n”是指其他单列的业务公司，包括盒马、银泰商业等，以及阿里巴巴集团未来可能新创设或投资的公司。

基于这一基础，戴珊从货品供给丰富度、消费者对品牌的喜爱度和日常购物履约时效等角度出发，将淘宝天猫打散重组成了三大行业发展部，由不同的人负责。

两次的组织架构调整，戴珊始终秉持着以用户体验为主，在集团内部她也时常强调：“如果你只能听一个人的声音，那就听用户的声音。”

而她贴近用户、贴近市场、自我变革的观念，源于此前丰富的与客户打交道的经历。

在成为淘宝天猫的负责人之前，戴珊做过阿里的首席人才官和首席客户服务官，再之前她还当过一线客服，因为这些经验的磨砺，造就了戴珊在客户服务、运营管理以及B端等方面的突出能力。

这些经历，既是她人生的宝贵经验，也为她上任之后一系列的改革奠定了基础。

指哪打哪

戴珊是海南屯昌县人，毕业于杭州电子科技大学，她是马云带过的最后一届学生，也是一路跟随马云创业并走到现在的人。她身上广为熟知的称号有两个，“11号员工”“阿里18罗汉之一”。

马云教过的学生，都记得他说过的那句“做人一定要有梦想”，戴珊深以为然。因此在老师邀她一起创业时，她毫不犹豫答应，从外地赶来。

1999年2月20日，18个热血青年聚集在杭州湖畔小区16栋3层的一个房间里，准备干一番大事业。

“我们要做持续发展80年的公司，要成为全球十大网站之一，要所有商人都拥有我们的网站。”

说这句话的人就是马云，公司启动资金50万元，是18个人东拼西凑才勉强凑够。原本打算撑10个月，谁知互联网烧钱的速度实在太快，2个月后启动资金就被消耗了个精光。

于是，18个人只能挤在马云的住所，每月拿着500元的工资，每天工作超16个小时，吃3元一份的盒饭。

有一天，喜欢吃梅干菜的戴珊从盒饭前抬起头向大家表明决心：“等我有钱了，一定要买一屋子的梅干菜！”励志中又带着些许心酸。

创业初期，戴珊做的事非常杂，一开始是客服，后来又因公司需求被转去做销售。当别的人都被分出去了，戴珊依旧在忙着对接客户。

面对客户，她永远提起十二分的精神。当时还没有能够直接与客户沟通的形式，只能通过邮件解答客户的疑惑，无论多晚，她都会坚持给客户回邮件，累了就在办公室睡袋里休息。因为回得太快，以至于有客户误以为背后是机器在回复。

而对于自己接手的每件事，戴珊都会认真细致地将它做好做出色，她说，“领导让我干啥，我就干啥，销售也可以，客服也没事，都会开心地去做。”

2002年，阿里成立中国诚信通，戴珊担任资深销售总监，负责建立阿里的中国电话销售团队，这一部门现拥有超过800名小组成员。2005年，戴珊晋升为阿里广州分公司第一任总经理，负责广东的直销和电话销售、市场推广、人力资源等业务。

阿里并购雅虎中国后，戴珊又到雅虎中国担任人力资源副总裁。2007至2008年，戴珊担任阿里国际贸易事业部总经理。

老板指哪，她就打哪。靠着这份耐心和忠诚度，戴珊一步步在阿里站稳了脚跟。

凝聚人心揽人才

戴珊的适应能力特别强，每当在一个领域做熟，她又很快被调离去一个新岗位，从头摸索。走出舒适圈是一件令人头疼的事，但她总是能在一堆问题中找到出路，解决问题。这源于她对自己的高要求和对人对事细致的观察力。

2008年，戴珊被调到淘宝做HR。从零开始做HR，对戴珊来说是一份挑战，但也给了她更多自由发挥的空间。

来到淘宝，她发现一线员工对公司的发展方向并不明确，团队的凝聚力也不够，于是她想办法给大家开了一场主题晚会，名为“梦开始的地方”。

晚会现场，戴珊请来一名患重症肌无力的会员用户，和一名在公司平台上创业成功的大学毕业生，让他们向员工讲述自己的经历，以此激励台下的员工，他们每天所做的工作并非毫无意义，也会给他人带来希望和力量。

戴珊还发现，时任淘宝CEO的陆兆禧性格木讷、不爱说话，喜欢独来独往，在与团队成员沟通时存在比较大的问题。

一个没有温度的CEO，会让团队失去热情和干劲。于是戴珊又召集员工开了一个“裸心会”，让大家敞开心扉，说出不敢说的“真心话”。

开会之前，她特意叮嘱陆兆禧，不管团队里的人对他说了多过分的话，一定要保持君子风度，耐心听，不要反驳。

当晚，有员工大胆站出来细数陆兆禧的种种不足，说他作为CEO没有远见、行为过于偏激、销售出身不懂产品，陆兆禧连连点头，表示说的有道理，并现场反省自己，同时也说出了自己的难处。

借着这次聚会，大家纷纷敞开心扉，倾吐工作中的苦水，才发现原来各有各的难处。这之后，团队之间的联系也变得更加紧密。

HR的工作很杂，但在一堆的杂事中，戴珊总能精准地发现其背后显现的关于人或者制度的问题，在将杂事处理好后，接着着手公司的机制创新。

她发现，员工到了一定的层级，会出现一些团队矛盾，这些矛盾的由来往往不是人品或者性格接纳的问题，而是因为上级迟迟不愿意拍板所致。于是，在月会前她都会与员工聊业务进展，把问题摆在台面，进而推动管理层进行决策。

她还将部分升职的权利交到员工手中，让大家拥有晋升自主权，同时还推出赛马机制和评审委员会等，尽可能地将技术人员的价值发挥到最大，也让员工在高效工作的情况下，更加有干劲为自己的未来负责。

2009-2014年，戴珊先后担任淘宝和阿里国际站的人力资源资深副总裁，阿里巴巴集团副首席人才官、首席人才官。

这期间，她不遗余力地为公司招揽人才，也善于区分把控不同的人才，被马云称为最称职的闻味官，她可以快速闻出人才适不适合公司的文化，适者留下，不适者离开。

对于人才的选择，她解释道：“认同我们的价值观，这里就是你的天堂；如果不认同，这里就是你的地狱。”

冲在业务第一线

做了5年的HR，2014年，戴珊被重新调回了业务线，担任阿里巴巴集团首席客户服务官（CCO）。

起初，她对这个安排充满怨气，“我不喜欢做客服，在后台不就是接接电话吗？”马云斥责她目光短浅，并耐心讲解用户对公司业务发展的重要性。戴珊没有完全被说服，但还是抱着将信将疑的态度，认真在这个岗位上耕耘了下去。

在戴珊的管理下，阿里原本分散在各业务区块的客服团队，渐渐地合并成一个大团队。她将买家分层，建立消费者诚信数据，推出急速退款、退货等服务，再引入智能技术推出阿里小蜜，为淘宝淘气值、支付宝芝麻信用分等评测体系提供了重要的数据基础。

之后她转变思路，打破业务与客服之间的壁垒，逆向推出一些服务产品，力求更快速地解决业务中出现的问题。

做这件事时，戴珊的心中仍有很多的不确定，她承认，“在很多变革的时候，一下子让所有人都华丽转身很难，风险也很大。因此，我把大客户部作为以商家为中心、重塑整个商家服务流程的一个很好抓手。”

但她也相信，随着技术的升级，以后公司之间的竞争主要是泛服务的竞争，包括前台的服务体验、前台、中台的服务体系、售后流程、线下供应链服务能力的整合和线上线下的打通。

2017年1月，戴珊开始担任B2B事业群总裁，分管集团旗下的国际和中国国内批发交易平台阿里巴巴和1688以及国际零售交易平台全球速卖通业务。

戴珊曾说“B类业务是老鸭煲，要慢慢炖，要耐得住寂寞”，但掌管B2B事业群不到两年，戴珊就带领着老业务实现了营收和利润两位数的增长，2019年一年的营收就增长了40%。

2021年，拼多多逐渐占领下沉市场，在用户活跃数上打败了阿里，另一边，美团、京东等平台也都推出措施想抓住这块诱人的蛋糕。

基于这一变局，戴珊和团队一起推出了淘特和淘菜菜两个新业务，一举扭转了淘宝在下沉市场的劣势地位。

到2021年9月末，淘特、淘菜菜去重后的年活跃消费者达到2.7亿，年同比增长200%；去重后的日均交易订单量同比增速超过400%。

2022年，戴珊接管“中国数字商业”板块，除了对淘宝天猫的组织架构进行了大调整，戴珊还叫停了以GMV为增长目标的发展模式，并在数月后宣布淘宝天猫“从交易到消费”的新战略。

抖音、快手、小红书的火爆显然也对淘宝带来了巨大的威胁，在戴珊的主导下，2022年的淘宝的直播和逛逛的地位都获得了大幅的提升，戴珊对两个板块的负责人表示：做好内容，让大淘宝更有趣、更好逛。

2022年3月28日，戴珊任淘宝天猫商业集团CEO。阿里最近公布了淘宝2023年的五大战略，分别是直播、内容化、本地零售和价格力。戴珊会如何在这几个核心战略上找到破局点，带领大淘宝全面反攻，让人充满期待。

独特的女性体验视角

张勇曾经这么评价戴珊：“基于深厚的市场经验、杰出的领导力以及独特的女性体验视角，继续发挥阿里巴巴在中国消费领域的引领角色。”

戴珊是一位坚定、果敢、雷厉风行的事业女性，而她身上独特的女性体验视角，让她能更好地以女性的角度观察到员工面临的困境和问题，帮助员工融入集体，积极发挥自身的能力，也能细腻地感知到商家和客户的需求，从而进行调整。

作为公司的管理层，她善于与人沟通，也极其接地气。

在负责淘菜菜业务时，每到一个城市，她都会主动到当地的菜市场逛逛，跟着买菜主妇、大爷大妈，了解当地的家庭采购情况。用她的话来说，“商业也需要生活气”。

阿里的员工都有自己的花名，戴珊的花名是苏荃，内部人员都爱喊她“MM”，入职时她会亲自给新员工讲解入职事项，很多人只知道她叫“MM”，却并不知道她是公司的大领导。

商业的发展需要杀伐果断的决策力，但温度和人情味同样是企业长期发展的制胜法宝。

在阿里浮浮沉沉二十多年，当时那个在创业办公室高喊“有钱了就去买一屋子梅干菜”的女孩，早就实现了她的愿望。

2021年4月，福布斯全球富豪榜发布，戴珊以11亿美元财富位列榜单第2524位。

如今，压在她身上的担子依旧很重，但在未来，相信她可以走的更稳、更远。

徐雷刘强东现任职务 徐雷将接替刘强东

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?自象限原创

作者｜罗辑 程心

编辑｜黑豆 排版｜李帛锦

围绕着京东的所有“谜团”，终于在5月11日晚，靴子落地。

刘强东回国的强势改革、京东将何去何从、2023年又将有哪些动作？随着一则“王炸”式的人事任命揭晓了答案：京东集团CFO许冉将接任徐雷成为新任CEO，而徐雷的一句“谢谢大家，请祝福我，也祝福所有的人（笑脸）。”

有人说，这是在试图用Peace&Love去掩盖这场换挡背后的“腥风血雨”。

功成身退还是兔死狗烹？徐雷的朋友圈好像拉上了得体的“遮羞布”，但背后恐难掩京东目前的尴尬局面。

一季报中，比如京东集团收入持续下滑，虽然京东集团收入达到2430亿元，同比增长1.4%，但却环比下降1.8%。同时，京东两大主力产品电子家电和日百均首次出现了同比负增长，电子家电品类同比下降1.44%；日百品类同比下降8.65%。

刘强东大力推动的“低价”战略，成绩还没看到，但副作用已经显现。

反过来，对于徐雷的离职，京东员工、媒体、各种相关圈层都对他的离开表示不舍，并认可他是一个在京东重要发展阶段起到重要作用的关键人物。徐雷热爱摇滚、热爱足球，性格极有张力，是个少有的极具人格魅力的CEO。相比之下，他的接任者、原CFO许冉性格平淡的像杯白水。

冰与火的对立，淬炼出的是京东CEO换挡的本质：京东正在破除过去二十年苦心建立的壁垒，从精品化转向低价战略，转攻为守，不破不立。

诚然，这个没有徐雷的京东，正处于一个关键时期，而徐雷即便离任，也在“It's My Life”这首歌里，暗表态度。巧合的是，京东当下的局面，竟与歌词中空前吻合。

Tomorrow's getting harder make no mistake（毫无疑问，未来更加艰险）【【微信】】't even lucky（幸运女神不会一再眷顾）Got to make your own breaks（你必须自己寻求突破）

徐雷“立功”

不得不说，从表面上看，京东Q1交出了一个“漂亮的”财报。

财报显示，京东一季度总收入2430亿元，同比增长1.4%；具体而言，电商平台和广告收入190.6亿，增长7.84%；服务收入474亿元，同比增长34.5%。

在成本上，含履约成本的毛利率 8.5%，同比多了1.01个百分点；营销费用 80.05 亿元，减少8.04%。

收入回到增长轨道，成本有所降低，让京东一季度营业利润达到62.47亿元，增长159.32%。在此之外，一季度加入京东平台的第三方商家数量也同比增长240%，达到历史新高。

但若细看，就会发现京东之下的暗流，已经汹涌的要按不住了。

比如京东集团收入持续下滑，一季度，虽然京东集团收入达到2430亿元，同比增长1.4%，但却环比下降1.8%。从更长的时间视角来看，京东年度净营收也已经从2015年的最高58%下降到2022年的9.9%。

增长乏力几乎已成定局。

尤其是一个重要的指标，今年一季度，京东商品销售收入为1955.64亿元，同比减少4.33%，环比下降17.7%，这是该指标自有数据以来首次季度下滑。

表现在商品品类上，京东两大主力产品电子家电和日百均首次出现了同比负增长。其中，电子家电品类收入1167亿元，同比下降1.44%；日百品类收入786亿元，同比下降8.65%，亦是过去两年首次同时出现负增长。

恐怕这些真实的数据，才是京东成立20年后刘强东回归的真实原因。

今年，刘强东非常高调的回归一线，从1月到4月份在京东大力推动的事情主要有三件：

• 提高组织效率，推进组织扁平化改革；
• 在京东零售启动采销单元组织变革，推动自营和第三方商家进一步“平权”；
• 推动百亿补贴，重拾低价策略。

三件事情背后的共同目标，是刘强东今年在各种场合反复提及的重拾“低价心智”。

而选择低价，则是因为时代的规则变了。

在过去20年里，中国经济高速增长，中国的电商平台在假货高山上建立。但收入增长后的消费者，对消费品质有更好的需求，再加上房地产、移动互联网蓬勃发展带来的家电3C数码的需求都对商品品质提出了需求。

曾经，京东在缺乏规则的时候，率先用“自营”的方式塑造了“品质”标签，切合了当时市场消费升级的诉求。但2020年后，市场突然变了，“性价比”、“低价”成为消费者更普遍的需要。

因为这个需要，半路还杀出了一个拼多多，对大公司来说，这恐怕是那种半夜做梦都能疼醒的不能忍。

所以，刘强东私下多次提到：“品质化路线让京东过去几年丢失了用户的信任”。

今年年初，刘强东也曾批评高管们偏离了公司以“成本、效率、体验”为主的核心经营战略，批评零售业务的“高管们谈花里胡哨的故事太多，但谈成本、效率、体验太少。”

这段话，几乎相当于直接点名批评徐雷。

但这真的是徐雷的错吗？

自2009年进入京东，徐雷三进三出，期间打造了京东618，京东PLUS会员体系等等。甚至可以说，京东“高端”、“品质”，“有保障”的品牌认知是徐雷一手建立的。

他在京东和淘宝竞争最焦灼时，为京东竖立了自己的品牌壁垒，甚至可以说保了一命。一方面，作为市场背景的高管，他的职业能力能不断在激烈的电商博弈中，找到京东的差异化定位；另一方面，他本人的个性，也成了京东在做这件事上的IP。

所以，徐雷在京东的十多年，是京东持续快速增长的十年，也刘强东和徐雷互相成就的十年。

2016年，刘强东曾定义“万亿时代”，一集团净收入超过10000亿人民币，二是集团的市值超过10000亿人民币。也是在徐雷任上，京东迎来了真正的“万亿时代”。

可以说，徐雷相当完美的完成了上一个阶段的历史任务。

但任何选择都会有正反两面，当时代变了，一家大公司要做的第一件是，就是消化上一个时代的副作用。

许冉“保命”

显然，许冉就是这些副作用消化者。

“许冉将领京东进入下一个阶段，一个更注重业务健康度和发展质量的新时期。”徐雷在5月11日当晚的财报会上说。

即便在过去互联网的十年里，CFO转任CEO已经不是什么新鲜事，阿里的张勇、TikTok周受资、新浪曹国伟都是如此，但许冉的接任不普通，她是临危受命。

有业内人士对「自象限」分析到：“近些年CFO转身为CEO的案例屡见不鲜。但没有先转岗业务线一把手，就直接晋级公司层CEO的案例仍极为罕见。此前在金融领域偶有发生，扩展到零售领域反而少。但哪怕是阿里的逍遥子，也是先在天猫业务线勤勤恳恳服务若干年之后，才被委以CEO的重任，过去零售领域的CFO人选，通常任期普遍5年以上。”

和这些CEO不同的是，许冉几乎没干过业务。

许冉于2018年加入京东，任职财务副总裁。在这之前，许冉在普华永道工作近20年，专注于TMT行业及美国资本市场。2020年6月，许冉升任京东集团CFO，之后带领团队先后完成京东回港上市、京东科技的业务重组；达达、德邦、中国物流地产等上市公司的并购等等大项目。

刘强东曾评价许冉，为京东的投融资发展史立下了汗马功劳。

▲ 京东CEO 许冉 图源：财联社

此前，刘强东曾完美的规划了京东的业务梯次，一手建立了电商第一增长曲线、物流第二增长曲线，并正在培养京东云成为第三增长曲线。

但没想到的是，人们突然转向低价，“后院起火了”，第一增长曲线没了。

在这种情况下，京东需要在降本的同时完成低价策略，要低价就必须有补贴。如果不会精打细算，京东很容易在这个过程中，把自己“补没了”，许冉的补位，显然是京东的“保命”策略。

作为市场营销背景的人，徐雷擅长打仗、开疆拓土，但带来的往往是大量的开支和投入，这是一体两面的问题。从财报数据来看，京东一季度经营性现金流为-216.1亿元，同比大规模扩大近58倍。

CFO履历显而易见的好处是会省钱。

这不是当下京东一家公司在做的事，今年互联网大厂都在回归成本、体验、效率的本质。说白了，经济低迷、增长乏力的寒冬期，“地主们都没余粮了”，都在能省则省。

一季度财报也看的出来，京东在降本上有多么用力，并且已经有了一定结果。

财报数据显示，相比于2022年Q4，2023Q1京东营业成本从2543.47亿元下降至2069.38亿元，其中，履约开支包括采购、仓储、配送、客户服务及支付处理同比下降6.3%、营销开支同比下降8%、研发开支同比下降4.5%。

在内部省钱上，没人比CFO更专业。阿里巴巴前CFO蔡崇信曾在湖畔大学讲述了他眼中的“CFO三境界”。

第一是基本功：保证企业运营不在资金这件事上掉坑里；第二是风险管控：CEO踩油门向前冲，CFO帮忙踩刹车，别让财务失控。第三则是“资源调配”：不光是钱，人力资源也是资源，物力资源也是资源，影响力资源也是资源，像CEO一样思考问题，具备宏观视野，透彻理解业务。

说白了，上个时代比拼的是“谁更勇敢”，而这个时代比拼的则是“谁更靠谱”，CFO的保本、稳定等特性，更符合时代的召唤。

更重要的是，京东要完成一个有内驱力的低价，只有“财务视角”，才能解决许多业务层无法解决的问题。

以贪腐问题为例，京东所涉及到的供应链由于涉及人员和体系复杂、人员密集，贪腐问题往往最严重，即便京东上了数字化手段、提高反腐意识，也联合外部供应商及合作伙伴共同监督，但仍难以从根本性截断。

这时候，财务数据的真实性和客观性将成为最高指标和第一准绳，业务效果可以夸大但财务数据不会说谎，同时，财务做为可量化的硬性指标，也极大程度的压榨了“水分”。

百亿补贴也是一样。

这次财报会上，徐雷表示，京东希望打造“天天低价”的用户心智，在吸引大量商家入驻的同时，京东也通过持续的费用减免和补贴、提供更多技术支持和自动化工具，降低商家的经营成本，提升商家的经营效率，让“百亿补贴”、“买贵双倍赔”等不只是一次短期、个别品类的促销，而是可以长期可持续的天天低价。

参考淘宝拼多多百亿补贴的逻辑，并不真的是“贴钱”这么简单，背后是平台与商家的流量置换、资源置换、市场监测、工具降本等系列操作。

补在哪？补贴效果如何量化，这些都需要财务视角，把这本“账”算个清楚明白。

许冉也在财报后电话会中提到：“将经营效率的节省，释放给消费者”，降本带来的降价，是京东驱动“降价战略”的一个根本逻辑。

更重要的是，无论是许冉的财务视角还是周受资的数据视角，如今的一把手们必须要有一个可量化的工具，深入到业务的毛细血管，构建出一个完整的沙盘。

这不止是因为互联网公司已经成长成了“参天巨兽”，更明显的信号是，时代变革的铡刀已经落下，倒逼巨头公司加速换代。

而这不止是京东的必选题，更是每一家公司的思考题。

京东只是开始，下一个会是谁？

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