阿里24年来的最重要的一次组织升级深层次的原因,阿里24年来最大变革,阿里2014年,阿里持续发展102年

5月18日傍晚，阿里巴巴发布2023财年第四季度财报，不同于以往，这次最受关注的不是财务数据，而是阿里3月底官宣的“1+6+n”改革得到了整体落实。阿里云智能集团、淘天集团、阿里本地生活集团、阿里国际数字商业集团、菜鸟集团、阿里大文娱集团，6家业务集团分别成立董事会，独立决策面对市场。菜鸟集团12~18个月内上市。盒马6~12个月内上市。云智能集团从阿里巴巴集团完全拆分，也将独立上市。海外数字商业集团启动对外融资。

 

从“1”转变为“1+6+n”，这是阿里24年发展史上动作最大的一次变革，旨在通过体制机制创新激活组织肌体，给业务部门松绑，让它们更加敏捷、灵活地投入市场竞争，让干得好的业务脱颖而出。综合发展现状和变革内容，可以认为：这场变革将对阿里的价值重估、行业竞争和组织战略等多方面产生深远影响。

 

先看价值重估。阿里“6+n”业务的独立融资上市，除了搅动一级市场的一池春水外，也有助于二级市场投资者捋清对阿里的价值评估：暂不考虑阿里云智能分拆的因素，阿里巴巴的估值≈淘天集团的估值+阿里在其余“5+n”的股权总值。在此之前，由于阿里业务太多太杂，各自的战略地位和发展阶段也不一样，对阿里准确估值存在很大困难。

 

淘宝天猫收入和利润双高，但要通过内部转移支付，补贴扶持一帮后起的兄弟业务。有的业务收入高、但利润率低；有的业务利润率不低、但体量不大，它们都算进收入的大数，但在阿里的整体估值中如何体现，却很难说清楚。甚至有人认为：阿里巴巴当前的估值≈淘宝天猫的价值。

 

有人拿阿里对标亚马逊，两家都是左手电商右手云，但目前亚马逊的市值约等于5个阿里，如果对标逻辑成立，就肯定是哪里出了问题，否则根据两家面对的市场体量和市占率，市值差距不可能这么大。有人拿阿里对标国内电商行业友商，而阿里内部认为：多业务综合体不能与主业务单一的公司作简单类比。

 

阿里值多少钱？――这道难题存在已久，要找到接近真相的答案，就必须先算清楚阿里云值多少钱、菜鸟值多少钱、高德+饿了么值多少钱、盒马值多少钱……拆解开分别算清楚，再加总到一起，才能得出明晰的帐本。现在阿里把淘天之外的业务全都单独拎出来，放到市场上去称重，随着各家对外融资、独立上市的推进，总帐肯定能越算越清楚。

 

再看行业竞争。独立融资、上市之后，更多粮草和弹药将输入阿里各个业务，相应赛道的竞争态势也或将发生改变。阿里目前有多个老二、老三业务，饿了么、优酷等等，之所以没做成行业老大，甚至从老大的位子上跌落下来，非对称竞争亦是因素之一。

 

一直以来，饿了么、优酷拓业务的钱，都是阿里集团划拨的。相比之下，独立上市的对手们能够把从股市募到的钱直接投入竞争，不仅灵活充沛，而且相当于加了杠杆。一边是花爸爸、兄长给的生活费一直亏损，另一边融资加杠杆抢市场，做大了规模还熬到了盈利。现在，阿里决定让饿了么、优酷们也换种活法，行业竞争将变得更加对称。

 

价值估值和行业竞争解决的是阿里中短期面临的急切问题，更长远地看，这场改革对阿里的最大价值，是系统性地解决了未来十年发展的根本问题：战略和组织问题。

 

过去20多年，纵观国内互联网全行业，阿里的战略制定和组织调整能力都首屈一指。每一个行业发展阶段，阿里总能很快地感知变化、找到解法，通过变换阵形达成目标，在这方面，阿里可以说“一直被模仿，从未被超越”。几年前提出中台战略，以及近期做薄中台，阿里都迅速成为同行们的学习参考对象。

 

以10年为周期剖析阿里的战略轨迹，我们可以找到清晰的脉络。第一个10年，阿里解决了“做什么”的问题，从B2B、C2C、B2C到支付、云计算，搭建了完整的电商服务和技术生态。第二个10年，解决了“做大规模”的问题，把线上商业延展到线下，探索盒马等新零售业态，夯实物流履约基础设施，拓展文娱、文旅、健康、出行、本地生活等产品服务品类，加大投入大跨步出海，上个财年把总GMV做到了83170亿元的巨大体量；云计算做到了亚太第一、世界前三。

 

阿里制定战略带有明确的问题意识，聚焦解决那个发展阶段的主要矛盾，着力点有两个：“势”和“人”。第一个10年的“势”是PC普及浪潮，“人”是以“十八罗汉”为代表的初代创业者。强调使命驱动和文化感召，在较为艰苦的环境下白手起家奋斗，解决了市场和用户教育、产品从0到1的问题，打下了阿里业务的基本盘。

 

第二个10年的“势”是移动互联网浪潮，“人”是“大厂打工人”。行业高速发展，新赛道不断涌现，阿里上市后广纳英才，在做大做强电商主业的基础上，积极开辟业务新版图，强化规模效应和网络效应。业务体量和人员规模迅速膨胀，员工总数超过20万，成为“大厂”的代表。

 

进入第三个10年，阿里内部的共识是：需要解决“做高质量”的问题。继PC和手机之后，并未出现新一代国民级终端，国内移动互联网流量红利见顶，各条赛道都已经深度内卷。上面提到亚马逊市值是阿里的5倍，原因之一是亚马逊增速更快、发展质量更高。面对这样的“势”，阿里必须精准诊断、作出调整，重新提速，提升竞争力。

 

再看“人”的因素，经过第二个10年的急速发展，国内互联网企业已经纷纷“大厂”化，这也意味着组织不同程度陷入了机械、僵硬和迟钝。“大”未必是好的，“大厂”也并不是什么好词。什么是“大厂”？《漫长的季节》里桦钢那样的是大厂。这不该是互联网企业原本该有的样子。

 

在3月底宣布启动“1+6+n”改革后，阿里巴巴董事会主席兼CEO张勇做了一次内部沟通，他提出了一个犀利的观点：“改革要解决为谁而战的问题。”直指“大厂”弊病。这些年，阿里的一些业务没做好，很重要的一点就是没解决团队“为谁而战”的问题。员工以“阿里人”的身份为荣，却并未真正把自己视为“XX业务的人”，即便业务做黄了，甚至部门完蛋了，大不了转岗去其他业务部门，工资奖金股票照拿。后起的创业公司押上身家性命跟你拼，你如果留有退路地守成，失败是迟早的事。

 

现在，阿里通过“1+6+n”改革堵上后门、切断后路，工资奖金、股票期权都各归各的，每个团队每个人都必须扎到业务里去拼搏，打赢了，业务独立上市，战功战利全是自己的，没人来摘桃子；打输了，无论吃土还是牺牲，后果自负，没有兜底和退路。

 

可以看出，阿里正在想方设法通过制度设计，让上下重新激发第一个10年的创业精神，张勇本人也躬身入局，兼任阿里云智能集团的董事长和CEO。创业不是皆大欢喜，创业是背水一战。在5月10日的阿里云智能员工日活动中，张勇着重讲到了一句阿里土话：“一群有情有义的人，一起做有价值有意义的事。”这次改革后，阿里每件事的价值不再由决策者根据个人偏好拍板，而是交给市场称重，如果市场验证某件事价值被低估了，自然会校正；如果市场验证某件事没价值，那就断舍离。人的价值根据事的需要评估，各个赛道短兵相接，阿里现在需要一起打仗的人。

 

打造敏捷组织，实现人和事的最优匹配和深度绑定，用想赢的人做正确的事，这就是阿里目前呈现给外界的“高质量发展”的解法。

阿里升级多元化治理体系你怎么看 从公司治理角度分析阿里

阿里多元化战略,阿里巴巴多元化产品有哪些,阿里巴巴多元化,阿里巴巴多元化发展

5 月 18 日晚，阿里巴巴集团公布 2023 财年第四季度（自然年 2023 年第一季度）及全年业绩。2023 年 1 至 3 月，集团踏实进取，收入同比稳健增长 2%，符合市场预期；季度经调整 EBITA 同比增长 60%，好于市场预期。不过更受关注的是，阿里公布了组织变革的最新进展，从推进效率可以看出对这次改革坚定的信心和决心。

整个行业发展已经又到了一个全新的变革节点。在此之前，阿里的每一次主动变革，都非常准确地契合了一个阶段的发展需求，既成为自身发展的推动力，也持续给行业起到了引领示范的作用。

阿里战略大演进

阿里最近这几年的战略变化和选择，可以说是公司治理中的经典。

在 2015 年复旦管理学奖励基金会颁奖典礼上马云正式阐述了 " 履带战略 "。马云说：" 我们早些时候就认定一个理论，没有一家互联网公司能够 3 年到 5 年都保持优势的。所以我们形成梯队发展、有机作战，每一家公司，一个上，然后 退下来，再另一个上，形成一个循环。这是我们七八年前定的战略，履带战略。

阿里巴巴 B2B 需要修复，淘宝就当第一阵营，然后是天猫，然后接下来支付宝起来了，过两年再是云计算，再是菜鸟，一轮一轮的上。" 正是履带战略，带动了阿里整个集团的全面发展，除了蚂蚁金服、菜鸟、阿里云之外，也孕育了包括阿里妈妈、阿里健康、盒马、大文娱等一系列优质业务。

队伍大了之后，就面临着板块协调和资源重复浪费等管理上的挑战，而为了更好的解决这些问题，阿里早在 2015 年就开始准备，终于在 2018 年完成了大中台的搭建，成立中台事业群以支持淘宝天猫、菜鸟、阿里云等前台业务，通过这个平台，阿里巴巴将原本分散在各个业务板块中的技术、数据和业务实现了整合和集中，实现了对前台的快速支撑和响应。2020 年，阿里巴巴董事会主席、CEO 张勇曾表示启动中台建设后的五年时间里，各业务的成本降低了好几倍。

从 2021 年开始，阿里推出了 " 多元化治理 "，来进一步释放公司的发展活力和竞争力，也为 1+6+N 组织变革奠定基础。2023 年 3 月底，为了让各大业务独立释放价值，获得更多自由生长的空间，阿里正式启动了 "1+6+N" 组织变革，在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。各业务集团和公司将各自成立董事会，实行董事会领导下的 CEO 负责制。阿里巴巴则全面转向控股公司的治理模式。

从这一系列的变革来看，我们可以看出阿里在整个集团的管理方面一直在追求敏捷性，高效率的变革来应对高频次变化，在兼顾一线独立自主权的同时，又不断的强化各个实业群的深度协作。这恐怕才是阿里集团能够成为行业领军，全球翘楚的最大原因。

引领国内公司治理新浪潮

平台经济如何发展，对于全球企业来说都是一个重要课题，而阿里的经验无疑是国内最领先的，阿里的实践也是最有参考价值的。所以很多平台型公司也基本会跟着阿里亦步亦趋，毕竟在公司做大的过程中，大家面对的挑战都有相似之处。比如中台战略就被字节、京东、美团、滴滴等多家平台公司效仿。而 "1+6+N" 的战略推出，阿里释放规模重回敏捷，无疑也是一个非常重要的变革信号，这也是针对当下整个互联网产业从增量市场转向存量市场的一次大胆应对。

在之前的增量市场竞争中，规模无疑是最好的武器，更大的资源投入，更大的人力支撑都能够让平台企业形成大鱼吃小鱼的规模效应。但这就像是一个贪吃蛇的游戏，当市场增量不明显转为存量竞争之后，庞大的规模反而会带来更高的运营成本、更笨拙的行动能力以及更小的腾挪空间。

化整为零后，每个集团和业务的发展空间又被重新打开，发展不仅更自由，而且也更容易产生良性的内部竞争，治好大企业病，让业务发展重回狼性。相信未来各大平台企业也会跟随开启自身业务板块的化整为零、独立发展。

还有一个值得关注的点则是今年的人工智能大潮，阿里也推出了自己的 AI 大模型通义千问，并要将其部署在旗下所有业务中。所谓生产力决定生产关系，AI 带来的全新生产力恐怕也是阿里下决心改变之前中心架构的重要支撑因素之一。因为 AI 的能力已经完全可以替代中台的作用，甚至在某些方面的表现会比中台更敏捷，效率更高，成本还更低。所以大规模的中心式部署在 AI 面前已经变得不再不可或缺。

其实，早在 2021 年张勇就曾表示，" 希望通过更多新型治理方式的探索，始终用生产关系的先进性来驱动先进生产力的释放，用组织的创新去驱动业务的创新。" 而现在的结果更像是之前预言的实现。

阿里财报中表示，云智能集团将从阿里巴巴集团完全分拆独立走向上市，菜鸟、盒马已经开始启动上市计划，阿里国际数字商业集团启动外部融资，六大业务集团也正式成立董事会。张勇表示：" 全球局势日益复杂，我们主动实施组织变革，给予业务更大独立性以增强其竞争力，满足不同客户持续变化的需求，捕捉新市场机遇。我们采取具体措施以释放业务价值，并欣然宣布阿里巴巴集团董事会批准通过向股东分配股息的方式，实现云智能集团的分拆，寻求成为一家独立上市公司。"

各项业务表现出色

一方面是集团变革堪称大刀阔斧，另一方面从财报中我们可以看出各项业务的发展还是稳中有升。比如在国内零售部分，去年，淘宝天猫确立了 " 从交易走向消费 " 的战略方向，以用户为中心，聚焦内容化、价格力和履约力等中长期发展能力建设，成效逐步显现。

伴随着经济复苏的大潮，本季度本地生活服务订单增长超 20%，高德、飞猪等到目的地的业务增长明显，用户数、订单数都有较大幅度的增长。而到家业务的饿了么的 GMV 增长和订单增长也显著上升。3 月，淘宝和天猫的线上实物商品 GMV 增长转为正数。本季度，在淘宝和淘特上 M2C 商品产生的支付 GMV 则同比增长 26%。这些老牌消费业务的恢复增长一方面是经济回暖的结果，另一方面则是阿里在商家成本降低，AI 工具落地以及全面内容化推进的效果。

财报显示，3 月份季度，国际商业、菜鸟、本地生活服务收入增速依次为 29%、18%、17%，成为阿里前进的新引擎。2023 财年，云业务收入人民币 772.03 亿元，经调整 EBITA 人民币 14.22 亿元，同比增长 24%，也实现了连续第二年盈利。

据 Gartner 2022 年全球云计算 IaaS 市场排名，阿里云全球排名第三，在亚太市场排名第一。因为阿里云兼具规模优势，也承载了阿里云计算、大数据和人工智能（AI）核心技术的研发，所以势必会成为下一个阶段阿里前进的核心动力。

更为重要的是，阿里云的目标不仅仅是推动阿里自身的业务增长，更多的还是星辰大海，要全面服务全社会的智能化进程。所以从这个角度来说，阿里云完全分拆并实现独立上市，有助于更好地激发创新、走向市场，也可以吸引更多的更有实力的合作伙伴加入。一个独立又开放的阿里云，所产生的价值对于行业和社会发展而言，都有更大的价值和推动力。

总体看来，阿里对未来的判断依旧是前瞻而且准确的，而且多了行动的魄力和执行力。这次变革虽然又大胆又彻底，但对于阿里来说，主动变革一直是公司发展史的主旋律，尽管经历过多次挑战和阵痛，但每次带来的，都是一个更好的阿里和一个更高效的行业。

..互助最新模式,互助最新模式,有没有淘宝助力群啊,这个2023 天猫618 年中大促互助扫码微信群怎么加入是一个团结友善的社群，我们互相完成任务助队。你想加入我们吗？