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编辑／李艳艳

来源／中国企业家

徐雷还是那个摇滚发烧友，江湖已不是那个江湖了。

5月11日晚上7点，一首美国摇滚乐队Bon Jovi的《It'【【微信】】》，被徐雷引用在朋友圈，配文：“谢谢大家，请祝福我，也祝福所有的人。”正式宣告他作为“京东核心高管”的职业生涯画上句点。

来源：徐雷个人微信朋友圈截图

时针拨回到2018年7月16日，徐雷以京东集团CMO身份兼任京东商城轮值CEO，第一次成为真正意义上的京东“二把手”，走向京东实权的“C位”时，他在微博上分享的是一首《【【淘密令】】》。

《【【淘密令】】》的歌词这么写道：“我无所畏惧，在我灵魂无比黑暗的深处，还有未完成的使命。”五年后的这首《It'【【微信】】》则写道：“毫无疑问，未来更加艰辛，幸运女神不会一再眷顾，你必须自己寻求突破，这就是我的人生。”

从《【【淘密令】】》，到《It'【【微信】】》，可谓其五年心路写照。

谁都知道，刘强东从未真正离开京东，京东自始至终都是刘强东的，徐雷的头衔步步推至权柄顶峰，直至京东集团CEO，刘强东曾对内喊话，“谁不服徐雷，就是不服我”。

这五年，也是外部社会环境和电商江湖剧变的五年。期间，横空出世的拼多多，搅动了原有巨头京东和天猫的市场份额；突然曝出的“明州事件”，也让刘强东深陷舆论风波，隐居幕后；营收和活跃用户不甚理想的京东曾进入“至暗时刻”。徐雷算是临危受命。

如一位行业人士所言，某种意义上，“谁不服徐雷，就是不服我”也成了紧箍咒。因为它的落脚点是“我”，“我”才是这句话里最有杀伤力的武器。2022年底，刘强东通过一系列情绪激愤的内部讲话和重大调整，释放出强势回归、整顿山河的信号。

刘强东在京东曾经历过几次权力的收放。他认为自己的强势是保证京东这艘船不触礁的前提。所有的创业者都在意控制权，可他会毫不隐晦地喊出来，2014年上市之初，在接受《中国企业家》的采访时，他曾谈到，“对一家高速增长的公司来说，创始人没有控制权多可怕啊”，“这就像汽车没有司机，或者轮船没有船长一样”。

早期几次与投资人的分歧之后，刘强东建立起了富有远见和不可战胜的形象。在中国，电商之战本来就是一场残酷的淘汰赛，刘的强势个性，简直就是为这个比赛而生的。

但是，他性格的另一面又是高度授权，雄牛资本合伙人李绪富曾告诉《中国企业家》：我投资企业这么多，还是第一次看到一个创业型公司在增长这么快的时候，创始人说走就走，还能运行这么好。

在电商公司的创始人中，京东以授权尺度大著称，早期级别不高的员工，也有千万元内单子的签字权。2007年，刘强东穿越沙漠18天，第一次离开公司半个月以上。出了沙漠一打电话，什么事也没有。2012年去美国哥伦比亚大学读书之前他也纠结过，后来一想如果自己离开三个月公司就完蛋的话，那自己就是公司最大的风险了。

为了保持京东的长期增长，善于控制的刘强东同样擅长借力，他一路走来，不同阶段多方借力，借资本之力，借空降高管之力，借股东之力，借任何能借上的力，这才是他的高明之处。

刘强东 与徐雷是同龄人，都出生于1974年，他们之间并不存在交接班与传承，徐雷也很好地完成了他所扮演的角色，现在，一个老故事又进入了新篇章。

“徐雷退休”，早有迹象

今年“618”，对于京东来说意义更为特别――这是京东成立20周年的日子。但就在“618”前夕，49岁的徐雷退休了。

5月11日傍晚，京东集团官宣，徐雷因个人原因将退休，原CFO许冉将升任CEO，并向京东集团董事会及主席刘强东汇报。

这条惊爆市场的人事消息沸腾近两小时后，两位新闻的主角进入京东2023年Q1业绩电话会议。徐雷在会上提及：“2018年，正是因为我与Sandy（许冉）的紧密合作，才能够度过2018年的至暗时刻。没有她，我认为我做不到。”

“我已向董事会正式提出了退休申请，这个决定也得到了董事会的批准。”在电话会议中，徐雷回忆了多年随着京东一起成长、与刘强东以及管理团队一起工作的时刻，并表示，在未来几个月的过渡时期里，将竭尽全力，支持许冉融入CEO的角色。

京东集团前CEO徐雷。摄影：邓攀

从2022年4月7日接任刘强东成为京东集团CEO，再到2023年5月11日突然宣告退休――算起来，徐雷只用了399天。据京东同日公告，徐雷将立即开始交接流程，在6月退休前完成与许冉的职务交接。

“几天前就听朋友说起这个事，当时还挺意外，没想到是真的。”一位与徐雷有过交往的电商人士对《中国企业家》称，龙头公司的核心高管任免，怎么说都不会是一个突然间的决定，“但京东的变化似乎太快了。”

徐雷打理京东的这399天，京东所面临的商业格局和社会环境，比接任时所面对的，更为艰难和复杂。

尽管徐雷稳住了京东整体营收规模的基本盘，可增速放缓已成心头之痛。2022年底，刘强东通过一系列情绪激奋的内部讲话和重大调整，释放出强势回归信号。

“徐雷 急流勇退，也算是功成身退。”资深电商行业人士、海豚社社长李成东认为，“从2018年临危受命就任京东零售业务CEO，再到集团CEO，过去五年的业绩已经证明了他的实力。”

在李成东看来，徐雷离任的主要原因，还是“一山不容二虎”。

“既然刘强东已强势回归，徐雷的退出更有助于推进刘强东回归后的业务想法。”李成东分析，“而让一个看起来不懂业务的CFO做CEO，主要还是做好执行工作，落实刘强东的业务想法。”

事实上，最近一年徐雷早就不再频繁出现在京东一线。

除了定期出席季度财报电话会，在“618”等重要场合，徐雷也很少露面，代替他的是京东零售CEO辛利军。伴随着“618”电商大促临近，曾推动“618”的关键先生自此转身，压力给到了新的管理团队上。

京东难掩增长焦虑

今年4月，京东开启了近五年来规模最大的组织变革。最为关键的一点是，将事业群制变为事业部制，原事业群负责人担任事业部负责人。

这一操作与阿里的“1+6+N”变革类似：都是将责任下放，原来的事业部降格变成经营单元，资源和市场不再由集团统一分配，而是需要负责人自己去开拓，为自己的盈利负责。值得注意的是，这样的改革方向，显然与刘强东五年前开始的“放权”思路背道而驰。

早期，刘强东任命徐雷为京东商城CEO。彼时，徐雷与当时京东数科CEO陈生强、京东物流CEO王振辉并称为京东集团旗下三大业务掌门人。此后，很多高级副总裁的权限比以前增加了不少。但现在却被刘强东统一“收权”，背后离不开京东的增长焦虑。

在刘强东的“放权”管制下，京东确实走出了低谷。但从2018年起，京东营收增速已逐年放缓，活跃用户更在当年三季度首次出现环比下滑。进入2022年，京东核心业务再度出现增速下滑，去年二季度，京东营收增速大幅下降，创下2020年回港以来新低。

2022年4月，徐雷接任刘强东成为京东集团CEO。徐雷上任第一步，就是“瘦身”，对一些短期商业化发展不佳的业务“关停并转”。比如，在零售领域内，徐雷收缩了刘强东曾亲自带队的“京喜拼拼”，京东国际业务也进行了大调整。

第二步，并购，纳入新的增长业务。比如，在物流领域，2022年，京东收购了“零担老大”德邦股份，合并了达达。

第三步，调整组织单元。京东零售和物流分别进行了单元组织变革，取消事业群变为事业部，精简层级，让距离市场更近的业务单元拥有更大决策权。

过去一年，徐雷带领京东调整业务架构，强调聚焦主业和供应链能力，并采取严格成本控制措施。

一系列组合拳打下去，京东降本效果显著，但从财报看，未从根本上缓解京东营收增速放缓的趋势。京东2023年第一季度的营收为2430亿元，同比增速仅有1.4%。

面对拼多多、抖音电商的强势冲击，京东“只防守”的策略显然还不够：2020~2022年，拼多多营收从594.92亿元增长到1305.58亿元，增长率分别达到97.37%、57.92%、38.97%。抖音电商的GMV，则从2020年的5000亿元增长到2022年的超1.5万亿元。

这些新对手们，不仅在下沉等增量市场快速发展，还在电商存量市场跟京东狭路相逢。京东站在了新的路口。

2022年底，随着刘强东痛批部分高管“拿PPT和假大空词汇忽悠自己的人就是骗子”的发言流出，隐匿多时的他重回大众视野。

刘强东从未离开

《中国企业家》综合多方资料梳理总结，自去年底以来，刘强东在京东大力推动的公开动作主要有三个：提高组织效率，推进组织扁平化改革；在京东零售启动采销单元组织变革，推动自营和第三方商家进一步“平权”；推动“百亿补贴”，重拾低价策略。

这三个动作背后，蕴含着一个共同目标――重拾低价心智。

在去年年底的京东经营管理培训会上，刘强东明确指出，京东要坚持体验第一、客户为先的原则和价值观，坚持“成本、效率、产品、价格、服务”的核心经营理念，尤其提出要坚持“低价”这一零售核心武器，并要求加快组织更新速度，推动适配经营理念的管理体系全面落地。

拉长时间线来看，京东年度净营收增速已从最高点2015年的58%，下降到2022年的9.9%。眼下，京东内部正在经历大刀阔斧的变革。增长重担将落在新任集团CEO许冉身上。

京东集团CEO许冉。来源：京东集团官微

许冉不仅要完成从CFO到CEO的转变，更重要的是，她必须探索京东新的增长可能。相比徐雷，许冉是一位零售“新人”，和徐雷相比，几乎没有负责一线零售业务的经历。

据京东披露，许冉于2018年7月加入京东，曾任京东零售集团财务负责人、京东集团CFO等多个岗位，在京东任职不超过5年。不过，许冉在专业领域的经历足够丰富。

许冉毕业于北京大学并获得理学与经济学双学士学位。加入京东集团之前，她曾是普华永道中天会计师事务所（特殊普通合伙）的审计合伙人，先后在普华永道的北京办事处及旧金山办事处工作了近20年，专注于TMT行业及美国资本市场。

加入京东后，许冉曾主导京东完成达达、德邦、中国物流地产等上市公司的并购，以及京东科技的业务重组。在融资交易方面，其曾主导京东集团香港二次上市，京东健康、京东物流和京东仓储设施公募REITs的分拆上市，京东工业、京东产发的一级市场融资等交易。

刘强东曾评价许冉，“为京东的投融资发展史立下了汗马功劳”。“许冉将带领京东进入下一个阶段，一个更注重业务健康度和发展质量的新时期。”徐雷在5月11日晚的京东财报会上也如此说。

徐雷与许冉“交接”之时，京东也迎来了公布低价策略后的第一个季度财报。整体来看，京东一季度营收回到增长轨道，成本有所降低，这让京东一季度营业利润达到62.47亿元，增长159.32%。此外，一季度加入京东平台的第三方商家数量也同比增长240%，达到历史新高。

当公司到了一定体量，相比起征战四方的将军，一位精打细算的CEO，或许才符合大厂们现阶段“降本增效”的“求稳”策略。不管是京东许冉、阿里张勇，还是腾讯刘炽平、新浪曹国伟、TikTok周受资等，已有越来越多的CEO是从CFO或财务负责人岗位提拔而来。

当然，在京东，无论CEO如何变化，刘强东始终站在京东身后，是那个真正的话事人。

四年前，由京东集团各业务板块、职能体系负责人组成的战略执行委员会（SEC）和几十位一线业务部门负责人组成的战略决策委员会（SDC），对公司日常大小事务管理决策。而刘强东通过SEC和SDC，牢牢把握着京东的毛细血管。

与徐雷接任CEO时一样，许冉的接任消息中，京东再次附上了一句话：“未来，刘强东先生将主要精力放在长期战略设计和重大战略决策部署、年轻领军人才培养、乡村振兴事业等方面。”

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发布时间：2023-05-16 03:09

作者：孙志富

2018年，京东汽车以打通全链条，让用户购买到更优质的车品，同时希望便捷、就近地帮助用户实现“买装一体”服务为初心，决定执行以自建门店+加盟组成的“京东养车”方案。由于一些客观原因，首家“京东养车”门店最终以“京东京车会”的品牌名在北京上线。

京车会是京东汽车对于汽车后市场的一次深入尝试，在此之前O2O正在以空前火爆的姿态席卷整个汽车售后服务市场，不乏有入局者以颠覆传统汽车后市场为目标，以疯狂烧钱的简单粗暴方式进行恶性低价竞争。

然而，汽车后市场终归不是传统的服装、家居、数码，可以完全以个人为交易和服务主体，简单的支付、交付就可以完成的。汽车后市场服务交易主体虽然是人，但是服务主体是车，并且服务还需要特定的场景――门店。以纯互联网思维，希望通过简单的O2O方式来颠覆汽车后市场的资本和创业者，基本都铩羽而归。

而京车会在上线之初便将门店服务作为核心竞争力进行打造，并且围绕门店服务品质的提升不断进行探索和优化。历经四年的磨练探索，京东汽车决定对原来在架构上各自为营的供应链能力、服务网络等进行品牌升级，将三年来持续聚焦的战略核心“养车”正式推到台前，以全新的“京东养车”连锁品牌为广大车主提供更优质的服务，为广大合作伙伴提供更高更广的平台。

那么，从原来的京东京车会到现在的京东养车，到底升级了什么？改变了什么？是焕然一新还是新瓶装旧酒？

内外兼修向上升级

2022年8月18日，京东汽车正式宣布整合京东汽车供应链能力、京东京车会服务门店以及第三方服务网络，三箭合一推出“京东养车”品牌。

至此，“京东京车会”这一招牌正式和大家挥手告别，所有京车会门店将换新为京东养车高标准门店。除了京车会这个核心资源之外，包括各类型京东养车旗舰店、京东养车认证店、品牌联合认证店、第三方合作店及服务商参与共建的门店，以及包括加油、充电等各类型汽后创新业务便捷网点等线下服务网络布局，也全部都在升级范围之内。

服务网络升级不只是换换招牌那么简单，必须先修好内功，通过内部运营能力的升级，进而完成外部品牌形象的升级。

京东养车承接京东数智化供应链能力，与国内外包括嘉实多、邓禄普、博世等头部众多机油、轮胎、配件企业达成全渠道战略合作，另外京东养车自有品牌京安途，也将继续致力于成为最懂中国车主的养护品牌的目标，为消费者提供最具性价比的商品。

因此，此次京东养车品牌升级，不只是简单的品牌形象上的升级，而是京车会服务门店、供应链以及第三方服务网络的一次全面升级，是京东养车对汽车后市场一次纵向深耕。

门店生意影响几何

对于门店而言，京东养车全渠道产业链的升级无疑将为生意带来更有利的基础保障，但是有了基础保障显然还不够，提高流量增加获客才是王道。

对此，京东养车凭借数字化能力，在多方面为门店提供流量、运营、转化的支持。

首先，在帮助门店引流获客方面，全面打通线上线下各种触点，全方位触达用户，同时依托数字化分析，进行精准营销，帮助合作伙伴沉淀品牌资产。京东养车将充分利用好主站全年主要营销窗口，京东618、京东11.11、京东818汽车生活节、年货节等大促活动节点的流量支持，以及门店周边社区地推等，通过全域营销，帮助门店更好地获客。

另外，京东养车APP正式于8月升级上线，进一步增加了可以更好地服务车主用户的线上渠道。

其次，在提升门店运营能力方面，京东养车通过在门店预测、智能分单等方面进一步智能化，提升标准进销存管理、电子报价、技师线上实名认证等。

为了让门店运营更加高效和标准化，京东养车对运营进行了全面升级。重点包括全面“数智化”的门店经营、全渠道营销+全渠道履约的线上线下一体化经营以及“STO”运营模型的升级等。

最后，在用户心中树立品牌形象方面，通过全方位的服务升级，让门店更好的抓住用户心智，提升转化和复购能力。在核心品类轮胎、油轮方面，升级“轮胎免费装，三年无忧质保”、“机油买贵赔，正品溯源无忧”服务心智。持续深耕包括正品保障、价格透明、专属客服等服务，塑造“放心养车来京东”品牌口碑。

京东养车全面升级不仅推动了自己的品牌向上升级，推动了门店服务向上升级，而且为许久并未真正解决的汽车后市场消费痛点带来了全新的破解思路。

直击痛点引导行业良性发展

随着我国汽车保有量的不断增加，汽车后市场规模正在不断扩大。同时随着消费的不断升级，消费者对汽车高质量维保的期望值也在不断上升，对于养车服务提出了更多更高的要求。

但是，汽车后市场非标准化和非品牌化，令消费者对汽车养护店不够信任的痛点始终存在。

据德勤报告，汽车后市场繁荣的背后一直存在诸如行业诚信缺失、信任危机难化解等一系列问题。造成这些问题的主要原因是，部分不良商家一直存在“配件以次充好”、“过度保养维修”、“标价虚高”等“欺骗”消费者的行为。

京东养车通过打通全链条，让用户购买到更优质的车品，同时便捷、就近地帮助用户实现“买装一体”服务，很好地解决掉了行业标准化和品牌不足这两大顽疾，彻底打消了消费者心中的疑虑，建立起了一个健康良性的行业发展秩序。

比如，消费者在京东下单购买统一、埃克森美孚等主流品牌机油后，可通过京东APP扫描机油瓶身二维码，或购买后收到的短信通知，查看溯源信息，保证品牌商品从工厂到消费者的全流程可视可追溯。

到了门店服务一环，京东养车服务网络以旗舰店为引领，高标店为核心，各类型认证店、品牌联合认证店、第三方合作店及服务商参与共建。覆盖加油、充电等各类型汽后便捷网点，充分满足消费者的“便捷性”需求。对于门店，京东养车践行“统一形象、统一管理、统一项目、统一流程、统一营销及统一价格”的“六个统一”标准化连锁模型。同时以“运营督导到店检查规范和提升”和“在线质检，所有门店都有一套在线质检系统”的“两个手段”，来保证门店的服务标准和质量。

写在最后

资本逐利而来，汽车后市场服务一度经历野蛮生长。以服务重塑心智，用良币驱逐劣币，构建“人、货、场”正向循环的汽车后市场生态成了打开市场二次增长的关键秘钥。

京东养车的这一次品牌升级，对于车主的心智影响是不言而喻的。

因为，养车显然比京车会更容易被理解和记忆，更换品牌后的门店更容易形成车主的品牌认知，同时供应链的升级带来了品类、时效以及价格优势，再叠加门店升级后带来的更高品质的服务，从多个维度影响车主，从而形成自己的特色，树立起行业口碑，筑起增长护城河。