笔记本电脑首发价和618一样吗,笔记本电脑首发价和双十一价格比较,笔记本电脑首发价和正常价的区别?,笔记本首发还是618

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企业在不同的业务发展阶段，对应的组织和人才策略也不尽相同。

那么，在不同的发展阶段，企业会面临哪些不同问题？如何用发展的眼光看待并解决这些问题呢？

一、管理者，要做出3个思考

1.企业的兴衰公式

著名的思想家、历史学家黄钟在《帝国的崛起病》一书中，总结出了一套帝国王朝兴衰公式。这个公式，有助于我们去判别一个帝国王朝，是兴起还是衰落。

公式的左边：是一个王朝所面临的所有危机的总和，包括民间危机、统治集团内部危机、官民危机，还有国际关系的危机。

公式的右边：是一个国家和王朝所具备的实力，包括拥有的物质资源、精神资源，以及这些资源的使用效率、制度的设计和人才储备等等。

危机＞实力时，一个王朝就会走向危机，走向衰落。

危机＝实力时，一个王朝就会处于一个相对稳定的状态。

危机＜实力时，一个王朝就会走向兴起，向前发展。

这个公式也同样适用于判断一个企业的兴衰。

从微观角度来看，一个人的人生，也有其发展规律：孩童、学生、社会人和退休人。

每个人都是沿着这个规律走下来的，不可能跳跃其中的某一阶段。一个人在不同的发展阶段会遇到不同的问题，企业也是如此。

2.管理者，要做出3个思考

管理者要能够带着不同的视角，思考以下几个问题。

① 思考一：企业发展的规律性

企业在不同的发展阶段，和人一样都会面临不同的问题，企业如何解决这些问题，体现的就是企业的组织能力。

当企业的实力，大于这个企业所面临的问题时，这家企业就会向前发展；当企业的实力不济，不足以解决当前的困难和挑战时，企业就会面临困难，发展停滞，甚至出现衰退。

② 思考二：管理的不确定性和相对确定性

很多人都有在陌生城市开车的经历，即便是有车载导航、手机导航的帮助，我们也还是会比在熟悉的城市开车更加小心谨慎。为什么呢？

因为在陌生的城市开车，有很多不确定性，可能出现很多出乎意料的各种突发状况。同样，在企业发展过程中也会出现各种各样的突发情况。

如果管理者能够对企业发展不同阶段可能出现的问题有所预判的话，那么这种管理上的不确定性就会降低，确定性也会随之增加。

③ 思考三：管理者的使命

每个人在不同的年龄段都会有所成长，但成长并不意味着所有的问题都已得到解决，而是意味着我们有能力处理更大、更复杂的问题，也意味着我们待人处事的能力在提升。

所以，一个好的管理者，不是阻止问题的出现，而是善于处理和解决各种各样的问题，甚至创造一些新的变化来解决问题。

因此，管理者的使命是带领企业和员工不断穿越企业发展的生命周期，进入更高阶段，解决更高阶的问题。

二、企业发展的生命周期

1.企业生命周期理论

美国加州大学有伊查克・爱迪思教授（Ichak Adizes，美国最有影响力的管理学家之一，企业生命周期理论创立者，组织变革和组织治疗专家）花费了数十年时间研究组织的生命周期，提出了著名的企业生命周期理论。

他巧妙地用拟人化方法，把一个企业比喻成一个有机的生命体，把企业的生命周期分为了十个阶段：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚早期、官僚期和最后的死亡期。

举几个例子：

① 孕育期

当一个企业的创始人有了一个创意和想法时，就埋下了一颗种子。如果创始人开始付出行动、兑现承诺，去拉投资、组建团队、租赁办公室、注册公司，一个公司就诞生了。

如果创始人只是停留在想法阶段，而没有付出任何实际行动，没有兑现承诺，那么它就只是一个创业的空想。

② 婴儿期

公司成立之后，一定要以产品为导向，而不是以销售为导向。因为只有好的产品才能够打开市场，跑通企业的商业模式。在这个时期，创始人需要亲自跑市场、见客户，要付出很多实际行动让公司活下去。

一旦出现创始人的投入度下降，或是保证企业运作的资金链出现问题，公司就会夭折。

③ 学步期

当公司的产品得到了市场认可，销售开始增加，资金链也相对稳定的时候，企业就进入到学步期。这个阶段，企业所面临的较大风险就是“创始人陷阱”。

因为在这个阶段，公司即创始人，创始人即公司，完全没有任何体系机制来辅助企业管理。一旦创始人的决策失误或是管理不当，公司马上就会陷入下滑状态。

④ 青春期

当公司利润逐步稳定，内部管理体系和机制也逐步健全和完善时，企业就步入到青春期。在这个阶段，企业所面临的风险是过早衰老。

因为在这个阶段，企业易出现各种内部冲突，包括创始人内部的冲突、内部团队之间的冲突、公司和投资人的冲突、老人和新人的冲突等。而且在这个阶段，公司容易出现核心人才流失的现象，稍有不慎，公司就会进行衰退。

......

由以上几个阶段可以看出，企业在发展的不同阶段会遇到不同的问题，当然也会有相应不同的解决方案，如果解决不好，公司就会面临衰败。

2.不同发展阶段，企业面临的关键问题

虽然，爱迪思教授的企业生命周期十阶段非常细致，但是不利于我们理解和实际运用。

我把十个阶段进行了相应整合，分为五个阶段：创业阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段和迭代阶段。

① 创业阶段――企业生存问题

在创业阶段，企业的产品要得到市场认可，要跑通自己的商业模式。否则，企业就没办法生存，更没办法提发展。

所以，在创业阶段，企业面临的关键问题就是解决生存的问题。

② 成长阶段――规模效应问题

一旦企业扛过了创业阶段，它就来到了快速成长阶段。这个阶段，企业的商业模式跑通了，产品得到了市场认可，企业需要快速占领市场，扩大市场占有率。否则很容易被竞争对手打败或是被后来者追上。

在这个阶段，企业要对现有模式进行快速复制，实现规模效应。

③ 成熟阶段――业务增长问题

处于成熟阶段的企业业绩都不错，利润水平维持得很好，市场占有率也不错，逐步进入到平稳发展阶段。

但是伴随着企业业绩增长的速度放缓，加上内部管理效率的下降，吃老本的情况会越来越严重，越来越明显。很多人习惯于躺在功劳簿上不思进取，团队原来所具有的创业精神也已经消耗殆尽。

这时候，如果找不到新的业务增长点，不能够让企业进入下一个发展阶段，就会衰退。

④ 迭代阶段――创新机制问题

好的大企业通过创新，不断孵化出新业务，挖掘企业的第二增长曲线，这时候的企业就发展到迭代阶段。在这个阶段里，多元是企业的主要特征，逐步形成了一种业务生态。

企业内部有不同的业务，而且每一个业务都处在不同的发展阶段，原有老业务可能走向了成熟，也可能正在衰退。

而不断孵化出来的新业务有的处于创业阶段，有的处于高速发展阶段。迭代阶段的企业有很好的创新氛围，保持创新落地的各种机制建设，是这个阶段发展的关键因素。

所以，对于迭代阶段的企业来说，建设保持创新和确保创新能够有效落地的机制是企业发展的关键问题。

3.关于“组织发展三角模型”

一个国家或者王朝的兴衰，取决于它所具有的实力，能否够解决当前的危机。当实力强于危机时，这个王朝就会兴盛，危机大于实力时，这个王朝就会衰落。

而企业面对发展阶段的问题，其 解决问题的实力，就是组织能力。 当组织能力强时，企业就能够向前发展，当企业的组织能力弱时，企业的发展就会受阻。

如何判断一个企业是否具备组织能力，怎样去建设企业的组织能力呢？有非常实用的工具――组织发展三角模型。

下面这张图可以供大家做组织人才发展业务框架时参考：

这个模型有三部分内容：业务、组织和人才。

① 业务维度：战略、策略和目标

战略是企业的发展方向，来自于企业的使命和愿景；策略是实现战略方向的具体措施方式和方法；目标是更加具体的策略分解后的结果，是可量化的。

② 组织维度：架构、机制和文化

架构是组织架构的设计，是组织能够很好实现业务目标的组织保障；机制是确保企业能够良好运营管理的一系列制度流程和管理体系的综合；文化是企业的文化和价值观，是为业务服务的。

企业在不同阶段可以根据业务目标打造不同的文化氛围。价值观和战略相似，在某个阶段是相对保持稳定的。

③ 人才维度：领导力、梯队和发展。

领导力是针对管理层的提升，是 leadership 的建设。“火车跑得快，全凭车头带。”没有好的领导力，企业的发展一定会受阻。

梯队建设不仅是梯队建设管理，还包括其他专业核心岗位的后备人才培养。

发展指是内部人员要有清晰的发展通道，不仅仅是向上发展通道，还包括横向发展通道。让所有的员工在企业内部都能找到清晰的发展通道，找到自己的发展方向，也能找到自己的归属感。

组织发展的三角模型，是一个非常实用的工具。阿里巴巴的九板斧（头部人群要定战略、断事用人、造土壤，腰部管理者定策略、做导演和搭班子，腿部的一线管理者是拿结果、建团队、雇人和换人）其实和组织发展三角模型是相契合的。

而且阿里这些年在组织能力建设上，基本都是沿着这个模型一路走来的。不论是早期的总裁战略会，还是后来的组织人才盘点、组织诊断，以及最近几年正在内部推行的总裁述职，都是从业务、组织、人才这三个维度进行相应设计和汇报的。

三、 成长阶段的企业，

组织发展的策略是什么？

摆在企业管理者面前一个非常重要的命题，就是建设企业的组织能力，让实力打败危机，使得企业能够成功晋级，向前发展。

我们重点分析一下成长阶段的组织能力建设。

1.成长阶段，企业的常见问题

成长发展阶段的企业，所面临的核心问题，是发展问题。

因为深层问题解决了，企业的商业模式跑通了，产品得到市场认可，销售业绩逐步向好，市场占有率稳步攀升，企业需要尽快把自己的规模做大，形成规模效应。

在成长阶段，企业经常出现的问题可归纳为以下几类：

• 企业规模迅速扩张，内部管理跟不上。
• 决策机制不完善，一切靠老板拍板。
• 企业内部缺少科学管理流程，企业内部的协同和沟通成本非常高。

• 各个部门职责不明确，权力不清晰，彼此之间缺少监督机制。
• 人才招聘标准不清晰，培训不到位，激励不充分，留不住最关键的核心人才。

2.具体策略：体系建设

结合组织发展三角模型，我们会发现这些问题，多数集中在组织和人才这两个维度。

因此，我们在解决成长阶段所面临的问题时，在组织能力建设时，我们应该从组织和人才这两个方面入手。企业在快速发展阶段需要搭建体系，组织发展策略的重点，是这个阶段的核心组织策略。

关于体系建设，我提炼出三个最关键的重点动作：通过机制建设形成战略执行的闭环，也叫战略执行四部曲；加强企业的组织架构设计；建设好人才选育用励汰机制。

① 战略执行四部曲

战略执行四部曲包括战略生成、战略规划、战略执行和战略复盘。这四个步骤形成的闭环可以很好的帮助企业实现战略目标落地。

第一，战略生成。

也就是在某一个时期内公司的战略是什么，怎么来的？这里有两个建议动作。

动作一：战略共创会。由 CEO 的直接下属以及这些下属的直接下属共同参与，一起讨论未来公司几年的战略。也就是由公司的核心决策层和核心管理层共同来讨论决定公司未来往哪里走，怎么走。

动作二：客户感知之旅。阿里价值观第一条就是客户第一。所以在定战略时，一定要去充分了解客户的需求和痛点到底是什么，否则讨论出来的内容很可能违背我们的价值观。很多公司也把客户第一作为价值观，但却很难落到实处。在这一点上，大家可以借鉴阿里的做法。

设计这两个动作的目的和作用是什么呢？

首先，战略共创会能够激发整个管理团队对公司的使命、愿景和价值观的深刻理解和认知。不论是加深新人对公司的理解，还是老人加深认知，共创会的作用都非常明显。

其次，共创会是大家都能发表意见，都能提出自己的想法。这个过程中，会激发整个团队的能量，形成一种开放透明、积极向上的文化氛围。

而且共创会能够帮助管理者形成