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京东618抢购怎么退货？有什么要求？ 希望这篇文章对大家有所帮助！

在京东618活动中有很多人都买到了自己心仪的商品，但是有些东西买到后发现又并不是那么需要，所以这时候有的人就会去退货了，毕竟京东的退货服务还是很好的，那么怎么去退货呢?

京东618抢购怎么退货?

就和平时退货的方式是一样的哦。

未发货的情况下退款是挺快的，退货退款需要几天时间，据了解，今年618售后服务将重磅升级，第三方商家所有参加购物节活动的商品都将开通运费险和闪电退款服务。

运费险是保险公司与京东第三方商家推出的退换货保障服务。消费者将退换货寄回商家、完成退换货流程后，运费由保险公司理赔，系统自动返还。也就是说消费者不需要承担退换货的物流费用，这也大大减少了运费纠纷，同时避免给商家带来过重的运费负担。

闪电退款是为京东优质客户提供的售后特色服务。消费者以往退货退款需要先把商品寄回给商家，商家审核查验通过后才能启动退款，前后需要好几天。有了闪电退款服务后。

符合条件的用户选择京东上门取件或安排其它物流公司发货，退货寄出后无需苦等商家收货审核，只要京东小哥或用户自己上传有效运单号，有退货物流信息后，退款最快数秒就能到账，也就是说用户可以“拿到退款再退货”。

有什么要求?

运费险服务是为了减少618活动期间商品退货运费纠纷，提高消费者购物体验，避免消费者因七天无理由退货而对商家产生不必要的运费损失的服务产品。针对参加活动的商品，商家均运费险功能，所有商家在参与618活动时应仔细阅读以下规则内容以及运费险协议并及时签署。

运费险适用范围，参与本次618活动的店铺，除虚拟商品及部分类目外，其余店铺内商品均应支持运费险，具体除外类目信息请商家关注后续相应规则及公告。

闪电退款是京东开放平台为魔镜等级S2以上的京东优质用户推出的售后特色服务，对于退货商品在闪电退款品类范围内且货款在授信额度内的，可在售后上传有效运单号有退货物流信息后 ，即可享受优先退款的服务。

参与本次618活动的店铺，除虚拟商品及部分类目外，其余类目均需支持闪电退款服务。

京东618活动中抢购的商品无论是有没有发货，都是可以去直接退货的，如果你的商品正在出库，而你退货了，京东就会拦截出库，如果你的商品已经在运输途中，那么退货就可以在商品派件的时候拒收即可。

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京东618快递处理 京东物流618延迟发货

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原创首发|金角财经

作者|金

作为上半年最大的电商购物节，618显得格外沉寂。

因此，JD.COM试图通过各种模块让这款618看起来有点不同。

比如618活动从往年的19天延长到一个月；比如目标冲上3000亿交易额大关，JD.COM撒下200亿补贴券；此外，刚刚上市不久的京东物流在618期间提出了下单四分钟内收货的极端案例，还发布了智能配送车等无人设备的消息。这似乎告诉你，在JD.COM从上到下一切都很快。

快，有时候，是幸福的烦恼。然而，东莞的李生最近没有感觉到它。

5月1日，他为JD.COM新装修的房子买了四个空调谐器、一台冰箱、一台抽油烟机和一个煤气灶。按照JD的说法。COM的承诺，这些昂贵的家用电器应该在15天内送到，但6月13日，李生仍然没有看到他买了什么。

不仅如此，当他试图联系客服催单时，客服态度非常生硬，“东西丢了只能退款”。

至于徐东的新房因为家电迟迟不到而装修延期，以及这些租房、施工延期造成的损失，JD.COM并没有给出任何解释和说法。一位物流行业的朋友告诉他，因为618的临近，JD.COM的物流网络不堪重负，这并不奇怪。

不仅仅是东莞的李生遇到了这样的情况。广州的小马正对着一堆烂肉发呆。

6月11日，小马下单订购了七八斤羊排和腊肉，快件上注明“新鲜”。

根据京东物流关于生鲜运输的声明，“全国七大区域200多个城市的消费者，最快24小时即可享受到吃到新鲜荔枝的物流体验。”

然而，当快递到达广州时，已经是6月17日了。快递里的冰，早就一代代融化成温水了。

按照JD的说法。COM的宣传，这种问题应该不会出现。

但更接近这些普通用户的事实是，他们的用户体验成了京东的牺牲品。COM面对618容量考验的漂亮数据。越来越多的人发现，当初以速度著称的JD.COM，在这一个月里频频遭遇漫长的等待，或者等了半个月后，JD.COM单方面取消订单。

这不能怪京东物流不给力。毕竟京东物流就算攒足了力气跑，他们也有太多的问题要解决。所有产能崩溃、快递问题的黑洞背后，京东物流早已注定。

命运的漩涡

在后勤的战场上，JD.COM总是与他的同行格格不入。

国内最主流的物流企业，无论顺丰还是四通一达，都是2005年前后混乱物流市场的幸存者，找到了电子商务的正确方向。

当时刚刚创立的淘宝，超越易贝和易贝，压制雅虎日本，成为亚洲最大的网购平台，年交易额80亿元，超过老牌零售巨头沃尔玛。

但是，当需要进一步发展的时候，马云面临一个问题:快递价格高，使得淘宝的物流成本过高。

当时常规快递的单价在18-24元之间，高昂的运费很难带动电商行业的消费群体。为了解决这个问题，淘宝找了几家公司谈合作。没想到邮政和顺丰都拒绝了这个合作。最不礼貌的是当时的申通董事长助理，毫不留情地拒绝:“淘宝是什么？我们不合作。”

但是有些人意识到这个机会的价值。

童渊创始人余伟娇主动找到马云。当时身后的桐庐帮把全国价格定为18元，马云直接黑到了8元。急于摆脱大哥申通光环的余伟娇，只好咬咬牙答应了。这个决定让他成了桐庐同事的“叛徒”，但也是物流行业顺利与电商相遇的关键人物。

所谓桐庐帮，是指同样起源于桐庐县的一大批物流企业，其中最知名的是“四通一达”:申通、童渊、中通、汇通、大云。

都是同一体系衍生出来的企业。面对市场竞争，桐庐帮采取的措施高度相似――打价格战。

对自己人如此，对外人更是如此。

当初，桐庐帮“入侵”上海市场，通过压榨利润到几分钱来快速碾压本地企业站稳脚跟。后来，以小红马快递为代表的北京帮打算进军长三角。老板去上海考察后，马上放弃了这个计划，价格太硬做不下去。

也有不信的。比如深圳的快递龙头DDS，就曾喊出“降价再降价，打造全国最低价”的口号，与桐庐帮正面交锋。桐庐帮有5块，DDS有10块，甚至2块，但是无法守住桐庐帮的大量。不到一年，DDS烧钱链，老板*被捕。

毕竟从凝聚力上来说，靠血缘和地缘拉起来的桐庐帮，确实是一股过于强大的力量。用马云的话来说，“拉爸爸妈妈、二姨等，是一种惊人的企业家精神。出去送快递了。”

在一群勒紧裤腰带饿死的老乡面前，商业逻辑很难讲得通。

但这种靠拉帮结派，滥用价格战，与对手斗智斗勇的习惯，也导致了桐庐帮后来的困境。比如刚刚过去的2020年，全国快递行业价格战异常焦灼。为了迎接“showstopper”兔子，三通一达迫不及待地将配送费控制在0.9元以下，导致大量网点和快递员出逃，很多快递滞留。

生意越做越大，队伍里不再只有村民。对于加盟商和员工来说，没有什么比吃一顿饱饭更重要了。

过去阿里让通达系不仅吃饱了，而且吃得很好。在阿里迅速增长的业务量支撑下，几家公司迎来IPO，在资本市场赚得盆满钵满。

然而，当增长放缓，需要获得更多利润的时候，他们震惊地发现，自己已经失去了跳出战车的权利――依靠十几年来自淘宝的业务量增长，大部分业务都是围绕淘宝进行的，这意味着运费定价时必须考虑淘宝的利益。

对于体量大的电商平台来说，物流成本越低越好。早在联手通达系之初，马云就曾指出。然而，物流成本的压缩给通达系带来的是无休止的价格战，以及快递网点和快递员的急剧退潮。

这似乎是注定的，快递这个行业，亏损和内卷的漩涡，是无法逃脱的命运。甚至京东物流都是快递行业的异数。

因烧钱而生

当马云忙于为他的淘宝寻找物流渠道时，刘决定关闭北京中关村办公室的线下连锁店，并押注电子商务。

两年后，原本默默无闻的JD.COM开始筹集资金。刘在的董事会上突然提出要自建物流，但投资方三缄其口，让他先做个预算。

刘给了一个预算:10亿美元。

投资人看到这个数字，哭笑不得。你连2000万美元都没拿到，现在又说要10亿美元？

然而，刘决定赌一把，把新筹集的1000万美元投资到物流行业。

当时不看好京东物流是业界共识，马云也对这种模式进行了评价。京东物流的模式过于繁琐，不仅烧了很多钱，也给JD.COM日后数万名物流员工造成了管理上的困扰。他断言，京东物流注定要失败，如果JD.COM不能及时切入，甚至可能反咬一口。

毕竟自建物流是个极其烧钱的大工程。投资几百亿，可能终于听到一声响指。京东物流这么大规模烧钱，不符合商业规律。即使是全球电商亚马逊，当年也是用第三方物流。

不过，刘有他自己的逻辑。他认为，相比美国7%、日本5%的社会化物流成本，中国这个数字到2014年仍将是17%。物流成本侵蚀了大量的企业利润，消费者长期以来一直对糟糕的物流体验不满。

解决降低物流成本，提升配送体验的问题，是整个行业共同面临的困境。

物流成本最大的部分是人力。《中国企业社会保障白皮书2018》数据显示，53%的受访企业表示其人力成本占总成本的30%以上；其中，16%的受访企业表示其人力成本占比超过50%。

物流，明显是劳动密集型行业，受劳动力成本上涨影响很大。

国家统计局做过调研。2018年，分行业城镇私营单位在岗职工年平均工资为50547元/年，略高于全国平均水平49575元/年，增速也快于全国平均水平。

以通达系为代表的一批快递公司，通过加盟、外包等方式转移压力，这也是快递柜在国内迅速普及的原因。在德国、美国等人力成本较高的国家，全自助送货机的安装和维护成本与人工送货机相差无几，采用自助送货机成为降本增效的常用手段。

然而，刘却做出了不同的选择。他想自己建立一个物流系统。刘计算了一下这种模式的成本，发现似乎还在可以承受的范围之内。“人家真的花钱做物流投资，仓储可以选择租赁。也许20亿到30亿元就能建成一个全国性的物流网络。”

按照这种想法，一切听起来都很美好。即使每年数百亿的投资转化为土地和仓库，JD.COM也不会退缩。“这些是公司的资产，不是烧掉的”。

这种模式是JD.COM与其他物流公司的最大区别。别人先下单，JD.COM正好相反。也就是说，运输的一部分是通过仓储提前完成的，也就是所谓的“以储代运”。

对于供应商来说，货物卖出去是好事，但在这种模式下，与JD.COM的绑定还得加深――上亿的货物在JD.COM仓库，所以他们得对平台更加忠诚。另外，资金被库存占用的供应商可能会选择京东金融服务，他们有货物做抵押，都是低风险的优质客户。

商品售出后，货款就变成了JD.COM商城的应付账款。即便如此，供应商四五十天就能拿到钱。

这种独特的“储存货物而不是运输货物”的模式，构成了京东的基石。COM的商业帝国。

被解雇的“兄弟”

在JD.COM 21年的历史中，自建物流一直是最具争议的决定。

有人把它视为取胜的杀手锏，它是刘压倒性意见的产物，构筑了的护城河。但其实有人称之为JD的负担。COM的长期亏损。京东物流在被砸出数百亿资金后，至今没有实现正盈利。

外部订单太少，内部成本太高，被视为京东物流持续亏损的根源。

刘在2019年的一封内部信中称，京东物流自成立以来已经连续12年亏损，2018年亏损达到23亿元。如果加上内部结算，2018年亏损高达28亿元。巨额亏损，加上明尼苏达之夜对刘、形象的影响，造成了JD。COM的股价从50美元跌至20美元。

面对刘的压力，更是忧心忡忡。“公司已经亏损十几年了。如果这样亏损下去，京东物流的钱只够用两年。我相信所有的JD.COM分销兄弟都不希望公司倒闭。”。

京东物流试图通过开源的方式扭转亏损，将业务与商城分离，从只为JD.COM商城发送订单转为接受外部订单，但效果有限。如果开源不能开，那就不得不削减开支。

戏剧性的变化在JD.COM迅速爆发。

2019年2月，JD.COM开始实施末位淘汰制，计划淘汰10%的副总裁级别以上高管。一个月后，首席技术官张晨、首席法务官玉龙、执行副总裁蓝烨相继辞职，管理层洗牌；

2019年4月，JD.COM取消了快递员的基本工资，并将招聘纳入绩效。同时降低了快递员公积金的缴纳比例，从而完成了基层改革。

简单来说，JD.COM通过砍掉大部分员工的基本工资和部分福利来降低人力成本。与此同时，在全国各地，红色京东快递柜如雨后春笋般出现。发现JD.COM和其他快递一样，很少送货上门，只是送到快递箱存放。

这一剧变引起了巨大的反弹。JD.COM的快递员向媒体哭诉，“不是我们靠底薪生活，而是当时还有1000元左右的底薪。现在连这些基本工资都没有了。不知道要派多少快递员才能把这些底薪的钱赚回来。”

要知道，就在两年前，刘还是一个因为主张“如果一个公司靠克扣员工五险一金，牺牲兄弟们60岁以后的救命钱，那是可耻的钱”而被舆论称赞的好老板，但面对亏损危机，他选择了把“兄弟们”作为靶子。

面对山叫海啸的声讨，刘感到很委屈。他在朋友圈里拿自己举例，说自己周一到周六早上8点到晚上11点上班，周日工作8小时，每个月休息两天。他希望“真正的兄弟”能够共同分担责任和压力，“四处游荡的人不是我的兄弟”。

这项改革最终给JD.COM带来了喘息的机会。2019年京东物流净亏损维持在22亿元，止损效果明显。除了电商的下沉给京东物流带来了新客户，腾讯的介入也让京东停了下来。COM的下滑趋势――续签三年战略合作协议，以及微信平台为JD.COM提供的入口，让JD.COM挖掘“微信-发现-购物”的社交流量，打造社交电商概念。

2020年，京东物流的毛利率持续提升，从2018年的2.9%提升至2019年的6.9%，2020年进一步提升至8.6%。由于疫情，JD.COM迎来了一波业务增长，加上政府补贴和加码政策，熬过低谷的京东物流正式开始冲击IPO。

2021年5月28日，【【网址】】物流正式在港交所上市，与交表时市场流传的400亿美元不同。根据JD.COM发布的消息，【【网址】】物流的估值极有可能低于350亿美元，甚至接近300亿美元。

此外，根据JD.COM 5月19日发布的第一季度财报，京东物流运营亏损达14.7亿元，且亏损仍在继续。

这意味着京东物流陷入了和ofo一样的困境。长期亏损的模式，要让业态可持续，只能靠持续融资，然后由资本一路接力，最后打开证券交易所的大门。

融资或上市需要漂亮的数据来支撑预期，这往往意味着巨大的压力。

物流爆款618？

事实证明，靠烧钱维持的用户体验，一旦没有资金支持，就很容易遭遇危机，这一点从JD.COM用户分家准备上市后的经历就可以看出来。

根据李生的经历，第一次被客服退款后，他再次选择在JD.COM放心下单购买家电，但4个工作日后，声称仓库在用户门口的JD.COM仍未发货。

面对他的质疑，JD。COM的客服没有给出任何回应。

京东物流上市时，CEO余睿表示，“未来希望用技术驱动的一体化供应链，与合作伙伴一起降低社会物流成本，促进商业和社会效率。”

降低成本是资本市场对京东物流故事的期待。要收缩成本，首先要承担的就是人力成本。至此，从2019年12000人的大裁员开始，京东物流一直在努力降低快递员的工资。

矛盾的是，在缩减自己人的同时，JD.COM也在“618”的战场上疯狂砸钱，在京、沪、津、浙、豫、闽、鄂、冀、赣、宁、深、广、成、莞等14个地区向消费者发放优惠券，总金额近百亿。

烧钱营销，效果立竿见影。6月1日首日，JD.COM 39个品牌订单金额突破1亿，4800个品牌成交额同比增长超过5倍，超过60%的核心开放平台店铺订单金额同比增长超过100%。与此同时，空 Harmony笔记本双双刷新销售记录，“创下吉尼斯世界纪录”。

出货量巨大，远超之前的618。

电商销售规模成倍暴涨，相应的，物流运输的应对能力也需要与之匹配。

为了打消消费者的顾虑，JD.COM发布了618技术的十大应用趋势，其中“200个城市”是指京东物流在超过200个城市可以分分钟送达。

在铺天盖地的宣传稿中，618大促的第一单从下单到发货只用了四分钟。JD.COM和热心的媒体朋友们也用这四分钟记录了整个过程――红色无人送货车彻夜给买家送货。

遗憾的是，无人配送只能在一些路况简单、配套设施齐全、配送距离短的地区使用。至于大部分普通地区，快递还是需要人送的。

换句话说，这一波618的巨大运费压力，不是科幻世界和“物流技术”能解决的。

2020年，京东。COM全年交易额为7458亿元，2020年JD.COM 618活动的19天里，交易额为2392亿元，也就是说，日均运输值为14.68亿元。2021年，活动期延长至618一个月，普遍预计JD.COM将突破3000亿大关。也就是说，日均货值100亿，对运力的需求是平日的近7倍。

虽然号称改变物流行业的生活，但把大量现金变成仓储的京东物流，缺乏空运空和陆运能力，在市场份额和员工数量上优势不大，似乎并不具备应对这种货运高峰的能力。

截至2020年底，京东物流自营运输车队拥有7500辆货车和其他车辆(JD.COM共有7280家门店，平均一家门店一辆车)。相比之下，老牌物流企业顺丰拥有10万辆干线/支线运输车辆和4.3万辆末端配送车辆。换句话说，每个JD.COM配送站都有一辆车。这样基本可以完成日常配送需求。但对于超过7倍的运费需求，除了爆仓，似乎没有太多其他选择。

因为，不幸的是，由于今年打击物流公司的价格战，大量的物流公司都是自给自足。前几年还能支撑的第三方快递忙着收缩和取消网点，让JD.COM只能独自面对汹涌的运输需求。

air 空方面，JD。COM的劣势就更明显了――截至2019年底，顺丰拥有自营全货机58架，租赁全货机13架，航线73条，全货机air 空航线2102条，每天航班4234个，全年总发货量135万吨，而京东。COM这边离市场很近。

物流能力的不足通常被储运所掩盖，不容易被发现，但一旦遇到“挤兑”的物流需求，马上就会暴露出来。

开通京东物流。乍一看，几乎都是投诉。有卖家发货，但没人发货，超时后退货。一些买家像李生一样从5月等到6月，但快递仍然沉默。有人试图投诉，不断被踢，直到去黑猫投诉平台。

一位用户在漫长的拉锯战后感慨。“以后看到京东物流，我就害怕，不敢处理。”

难以克服的困境

作为一个行业，无论京东物流如何努力的想独树一帜，最终还是要遵循这个行业最根本的规则――没有运力和价格优势，一切都是扯淡。

当刘忙着收拾京东物流，准备迎接自己的第三家上市公司时，四通一达这些快递公司，在义乌、河南、广西、广东等地掀起了价格战。

与京东物流靠投资人买单亏损不同，四通一达的处境已经很危险了――顺丰的行业老大地位无法撼动，后起之秀JD.COM、吉图穷追不舍。由于没有业务突破，也没有更好的方法来降低成本，他们能做的非常有限。

当降价的潘多拉魔盒被通达系打开的时候，快递行业已经陷入了亏损和内卷的漩涡，就连快递行业的异常京东物流也无法从中逃脱。

早在2016年，面对京东物流一年亏损300亿的质疑时，刘就强调，物流是个好生意，值得拼命烧钱。“任何一家公司，只要燃烧核心竞争力，就能成功。”

当时刚当爸爸的东哥打着一条橘红色的波点领带，额头被银白凸显。作为中国第四大互联网企业的创始人，出现在央视对话栏目的舞台上。

面对镜头，他充满自豪地说，他正在考虑如何在三年内结束尚超之战，做到线上线下第一。“未来，我们将成为中国各方面最大的互联网公司。”

今天JD。COM的落后越来越明显。基础电商市场除了要面对阿里，还要应对后起之秀拼多多。在物流方面，已经连续亏损14年的JD.COM离第一名还很远。

京东物流，一个脱离行业，与行业格格不入的showstopper。它是这个行业未来的残酷证明――除非有根本性的改变，否则只有两条路可以选择:打价格战，或者在亏损的漩涡中挣扎。

类似的情况也在大洋彼岸的美国上演。

上世纪90年代，随着美国国内市场接近饱和，业务增量陷入瓶颈，美国物流行业巨头开始借助资本向集物流、信息流、资金流于一体的综合物流服务商转型。并购频繁发生，最终塑造了现在UPS等少数巨头控制行业的格局。

然而，美国过去的经验不能简单地应用于今天中国的物流行业。

一方面，网购是中国快速发展的主要动力，而美国的快递业则较少受益于网购。另一方面，两国物流业的标准化和程度还有巨大差距。

UPS和FedEx标准化体系建设的特点是标准越细分，可操作性越强，运营成本越低。比如UPS的送货员标准，在形象、操作动作、与用户沟通用语等方面都制定了详细的标准，可操作性很强。而在国内，只有顺丰和JD.COM对这些方面做出了要求，并认真执行。

京东物流不计成本烧钱的时候，刘曾自信地说，“我烧了全世界最好的用户体验。”

如果烧不起来呢？