阿里巨变进行中:确定的和未知的,阿里巨变视频,阿里的变革,阿里巨头

　　3月28日，阿里巴巴集团董事会主席张勇发布全员信，宣布启动新一*司治理变革。

　　根据改革方案，阿里巴巴集团将设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。另外，业务集团和业务公司将分别成立董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，阿里巴巴集团则将全面实行控股公司管理。

　　记者从阿里巴巴获悉，本次组织治理变革由张勇发起，从集团顶层入手，重新构造集团与各业务的治理关系，被认为是“阿里巴巴24年来最重要的一次组织变革”。

　　根据该方案，阿里巴巴集团的新架构为“1+6+N”，对应的“一把手”分别是：

　　张勇在担任阿里巴巴集团董事长和CEO同时兼任阿里云智能集团CEO；戴珊任淘宝天猫商业集团CEO；俞永福任本地生活集团CEO；蒋凡任国际数字商业集团CEO；万霖继续担任菜鸟集团CEO；樊路远任大文娱集团CEO。

　　对此，张勇在内网回应称，“1”是一个阿里巴巴的上市公司主体，“6个大的业务集团，为自己业务负全责。同时实行每个业务集团、业务公司董事会领导下的CEO负责制，核心班子必须更好思考怎么面对市场的问题。”

　　受此影响，资本市场对阿里巴巴改革反映强烈。美股市场上，阿里巴巴3月28日收涨14.26% ，收报223.31美元，创下近半年来最大单日涨幅。港股市场同样反弹强劲。截至3月29日收盘， 港股阿里巴巴涨12.23%，报收94.55港元。另外，阿里概念股也随之高涨，高鑫零售、阿里健康分别上涨18.55%、5.17%。

　　“一拆六”重塑估值

　　在互联网大海航行了24年，阿里巴巴这艘巨轮为何要在此时调转方向盘？张勇作出了解释――让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快。

　　自从张勇在2015年从马云手中接棒CEO之时，阿里巴巴的组织架构一直在调整。

　　当年，阿里巴巴提出“大中台小前台”战略并组建了相关事业群，依托同一套中台系统，淘宝、天猫、菜鸟、盒马等前台业务享受了相同的集团福利，特别是盒马等创新业态得到了充分发展。

　　而5年之后，张勇开始在阿里巴巴积极倡行敏捷组织，并开始推行经营责任制、实行多元化治理结构。

　　2021年底，阿里巴巴将当年的财报中的“商业分部”进一步拆分为“中国商业”“国际商业”“本地生活服务”和“菜鸟”四个部分，时任CFO对此解释表示为“方便将它们与各自的同业公司作比较”，并表示“今后部分业务也可能获得自己的外部融资机会”。

　　当时，阿里海外业务Trendyol成功完成了私募融资，此后，盒马、平头哥等业务也相继传出寻求融资传闻。

　　“今天阿里巴巴作为一个整体上市的公司，有多样性的业务。纵观全球的大型的上市公司，有的体量比我们大；但业务如此多元多样、跨度那么大的，很少。”从张勇这番话中不难看出，“阿里动物园”中不断诞生的新物种，已超出了主体上市公司的资本承载，需要“1+6+N”的新架构来分担。正如他所说的：“与其放在一个锅里、一个上市载体里端出去，还不如到了市场接受的条件，就果断地让他们单独面对资本市场，成熟一个，上市一个。”

　　有分析人士指出，从改革模式上看，这与谷歌母公司Alphabet有不少相似之处，对业务集团和业务公司来说，它们未来有望长成更多“阿里巴巴”。目前在衡量阿里巴巴估值时，除了核心商业、云计算是各大券商的主要考量，并给出对应的市盈率和市销率额倍数，其他业务的高成长性和潜力却被忽视。

　　近日，华尔街投资机构Sensor Unlimited也发文指出，阿里巴巴的目前市盈率约为10.8倍，仅为苹果、谷歌和亚马逊等同行估值倍数的一小部分，估值明显过低。

　　内部孵化“转换”外部投资

　　按照这一逻辑，阿里巴巴此番改革，对于平头哥、盒马、饿了么等总部在上海的业务公司来说，无异于“放飞自我”，独立于集团的同时，也将对市场更加开放。

　　盒马作为新零售业态已走向成熟，连续几个季度业绩表现突出。阿里巴巴2023财年第三季度(自然年2022年第四季度)财报显示，盒马和阿里健康带动中国零售商业的直营及其他收入本季度实现10%的同比增长，这也是阿里巴巴直营业务季度收入首次突破100亿美元。

　　自2017年阿里巴巴开辟新零售赛道以来，盒马已逐步成长为具有独特消费者价值的业态，本季度实现双位数的同店销售增长，由于配送和运营效率提升，毛利率提高，同比亏损显著减少。

　　在二季度财报中，阿里巴巴也称盒马业绩“强劲增长”，绝大多数盒马门店实现现金流为正。目前，全国已有300余家盒马鲜生门店(含盒马mini)，9家盒马X会员店，153个盒马村。

　　阿里财报还显示，饿了么多项关键指标持续向好，即时零售订单增长强劲。特别是饿了么实现了亏损同比显著收窄，同比上一年度同期，板块亏损大幅缩减近4成。 作为阿里生活服务矩阵的到家入口，饿了么平台订单量、交易额的同比增长，多项健康增长的核心指标继续向好。其中，季度内饿了么即时零售订单显著劲增，进一步带动平台平均订单金额稳步上升。

　　作为阿里巴巴在芯片行业的重要布局，平头哥也已先后推出3大系列8款RISC-V处理器，覆盖高性能、高能效、实时可靠等场景需求，是RISC-V量产芯片采用最广泛的处理器。

　　此外，高德、ICBU、闲鱼、飞猪等在内的多个业务，在垂直领域也都是行业头部的明星公司。一旦彼此独立融资，阿里巴巴将孵化出不少“独角兽”，甚至是行业巨头。正如张勇所说的：“我们旗下的每块业务都是阿里巴巴投资的对象，只不过原来养在自己家里，现在让他们独立面对市场，跟我们要做外部的投资是一样的。”

　　因此，广发证券认为，阿里巴巴集团旗下具备条件的业务未来有可能独立融资和上市，或通过融资促进业务发展，加速平台经济和市场经济的正向循环效应，于整体互联网平台经济的持续发展都具有长远意义。而高盛则指出，阿里巴巴的非中国商业业务的利润周转可能更快，但如果员工持股计划在每个子公司的自有资本中应用，阿里巴巴控股公司层面的员工股份稀释或更低。

　　创业24年的“创业者”

　　除了独立融资的计划之外，阿里巴巴的改革还再次强调了“狼性”，要求让员工回归到一个创业者的状态再出发。

　　近年来，阿里巴巴业绩略显疲软，但是主要竞争对手却从京东一家独大，变为拼多多、抖音等多家的你追我赶。

　　目前，阿里巴巴的主营业务仍然以淘宝、天猫为核心的电商业务为主，但业绩增速缓慢。最新财报显示，阿里巴巴第三季度营收为2477.6亿元，同比增长2%，净利润为457.46亿元，同比增长138%，但中国商业零售业务的营收为1657.65亿元，较上年同期的1676.70亿元下滑1%。事实上，阿里营收同比增速已连续五个季度徘徊在个位数，甚至一度出现0.1%的负增长。

　　相比之下，拼多多财报显示，2022年第四季度收入为398亿元，同比增长46%，全年营收为1306亿元，同比增长39%，虽然不及市场预期，但依然保持高速增长。与此同时，抖音电商实现了爆发式增长，2021年吸引了180万新商家入驻，全年GMV超额完成已达7300亿元，去年更是提出1.5万亿GMV目标。

　　同时，阿里巴巴的本地生活也未能有较大起色。美团2022年财报显示，全年营收2200亿元，同比增长23%，经调整净利润28亿元。即时配送订单量同比增长14%至177亿单，其中餐饮外卖单日订单量峰值突破6000万单，用户年均交易笔数达40.8笔，同比增长14%。

　　就在不久前，阿里巴巴本地生活到店业务口碑宣布正式与高德合并，形成以“到家+到目的地”为战略框架，这也意味着，对标大众点评的口碑折戟之后，“高德+口碑”的模式依然有待市场验证。

　　就连阿里巴巴引以为豪的云业务，在ChatGPT的风口之下也显得准备不足。百度智能云凭借着文心一言的引发了更多市场关注。业界人士认为，生成式AI大模型将给云计算行业带来根本性改变，云计算的主流商业模式将从IaaS(基础设施即服务)变为MaaS(模型即服务)，可以预见的是，“云之争”在未来将渐趋白热化。

　　2004年，支付宝与淘宝“分家”成立独立公司，如今已成长为蚂蚁集团。“孩子大了还是要走出去，要独立面对市场。”阿里巴巴这轮调整，能否如张勇所愿将6个孩子独立培养成才，或许还需要时间来验证。

（文章来源：上观新闻）

阿里巴巴n+2和n+3区别 阿里n+3补偿规则

阿里巴巴2n和3n是什么意思,阿里巴巴q2,阿里巴巴ntp,阿里巴巴m2

3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信，宣布启动“1+6+N”组织变革，在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。业务集团和业务公司分别成立董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，阿里巴巴集团全面实行控股公司管理。

张勇在信中表示：“市场是*的试金石，未来，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性”。

张勇称，这是“阿里巴巴创办24年来最重要的一次组织变革”。为什么说是“最重要”？这次改革将给阿里自身带来哪些改变？要回答这两个问题，就必须系统理解阿里的发展逻辑和它近年来的一系列动作。

01、一场为期3年的变阵：从“履带战略”到“板块化治理”

今年是阿里巴巴走到的第24个年头，从1999年“十八罗汉”创业，到后来开创中国电商、网络支付、云计算等新技术新赛道，论实打实的创新成果，阿里巴巴是最多的（没有之一）。早几年，管理学界曾把这种持续创新能力归因为“履带战略”。

履带战略是一套有序的内部孵化机制，阿里根据内在逻辑不断开创新业务，用旧业务的需求和它们赚到的钱去扶持新业务。To B的阿里巴巴国际站*成熟，2003年阿里用它赚的钱孵化出to C的淘宝；淘宝要解决信任机制和支付问题，于是2004年发明了支付宝；网购爆发式增长，传统的IOE算力架构不堪重负，于是2009年创立阿里云；快递公司散乱，用户网购体验不佳，于是2013年成立菜鸟，推动流通环节的数字化升级。这些创新业务先在阿里内部跑通，然后对外开放，支付宝、阿里云、菜鸟都是如此，在为全社会提供服务的过程中，阿里也不断打开新的增长空间。

阿里用这套打法屡战屡胜，很重要的一点，是十年前的中国互联网还处于拓荒期，履带每向前行进一段，就能开辟出一条新赛道。当拓荒期结束，赛道分布成型，履带就会失去用武之地，这时候可能需要换成跑车，发挥它小快灵的优势。用阿里掌舵人张勇的话说，就是需要让组织变得更“敏捷”。

2020年，阿里董事会主席张勇启动板块化治理改革，他判断，“阿里巴巴已经形成多引擎驱动、多业务赛道发展的局面，必须面向客户需求和产业特质，形成各业务单元经营责任制基础上的板块治理模式。”

改革从本地生活板块开始，高德、飞猪并入，和饿了么、口碑形成一个板块；此后又设立中国商业、海外商业和云计算三大板块，形成以四大板块为主要支撑的格局。板块化治理不是简单的各自为战，而是根据业务之间的内在逻辑进行重新组合，形成具有战斗力的作战军团，每个军团都对自己的战绩负责，不能指望友军无限托底。

从业务表现和内部评价看，改革效果整体不错。比如经过两年磨合，本地生活板块的高德地图日活达到1.2亿，扩大了*优势，并带动聚合打车业务坐稳行业第二，本地生活到店业务、飞猪旅游业务也与高德的LBS发生了化学反应。

02、“1+6+N”架构：释放价值，向前看向外看

这一次，张勇决定迈出更大步伐，作出了“1+6+N”的组织变阵。在新的架构下，阿里巴巴集团作为“1”，转型为控股集团；旗下的阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱是“6”，盒马、银泰商业、高鑫零售、阿里健康等其他业务构成了“N”，“6”和“N”中的每一家都各自成立董事会，独立决策、对自己负全责。

板块化治理过去两年能跑通，根本原因是让每个业务成为自己发展的*责任人，多劳多得，干好干坏不一样，好坏都是自己的。这种追求敏捷的组织设计指向大公司病，大公司病的背后是家长式管理，大家长操持全家，不同孩子禀赋不一样、年纪不一样、处境不一样，家长总想着来回匀一点，你好我好大家好。这种合家欢模式有人情味，但到了一定程度就是大锅饭，既不公平，也不可持续。

在阿里，淘宝天猫商业板块一直都是现金牛，长期给其他兄弟业务输血。另一方面，菜鸟、阿里云忙于“顾家”，倾注了大量精力服务兄弟业务，并未释放出全部能力，价值长期被低估。阿里内部甚至有声音认为，业务之间的这种血缘关系，已经成为彼此的束缚。

回归商业本质，一个业务的实际价值有多大，是在市场竞争中确立的。根据“1+6+N”的设计，菜鸟可以服务拼多多，淘宝天猫也可以选择跟顺丰合作，大家顺着市场和商业的逻辑做决策，不必被“原生家庭”牵绊，怎么有利于发展就怎么来。

阿里旗下的阿里健康、阿里影业、高鑫零售等业务都已经独立上市，这次改革后，阿里云、菜鸟、盒马等明星业务，乃至阿里国际数字商业板块都可以独立释放价值，对外融资、上市，吸收更多合作伙伴和发展资源，对内通过期权、股权，更有效地激励员工，从而焕发新的竞争力。阿里巴巴集团的地位是控股，在“6”和“N”分别设立的一个个董事会里行使股东权利，不再直接干预它们的经营管理。

顺着上面“菜鸟――淘系――顺丰”的假设，阿里巴巴集团也得了解放，如果脑洞开大一点，它甚至可以投资腾讯、美团，来一把“左右互搏”，只要它觉得这符合阿里巴巴股东的利益。此外，在既有业务之外，阿里巴巴集团也可以寻找新机会，投资、发起新公司，注入“N”的盘子，拓展集团业务边界。

在最近两年张勇的公开发言中，芯片、大模型等关键词频频出现，高科技有可能成为阿里巴巴集团未来重点关注、投资孵化的领域。国际同行的经验可以借鉴，谷歌母公司Alphabet收购英国人工智能公司DeepMind（最有名的作品是阿尔法狗），微软投资了研发chatGPT的OpenAI公司，投和被投之间互相成就，甚至改变了科技行业格局。对谷歌、微软而言，AI战略是明确而坚定的，但要真正打开这些新边界，不能只靠亲力亲为闷头干，自己干也不一定能干出来，“向外看”和“向前看”很重要。

在作出这次重大改变后，阿里巴巴集团也将更多地“向前看”“向外看”，在中国互联网头部企业中，这种新的集团定位具有开创性。把自己从成熟赛道中解放出来，这需要相当大的勇气，也打开了新的想象空间。不恋过往才能不畏将来，做人如此，办企业也同理。

【本文由投资界合作伙伴格隆汇授权发布，本平台仅提供信息存储服务。】如有任何疑问，请联系（【【邮箱】】）投资界处理。