雷递网 乐天 3月28日

3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信《唯有自我变革，才能开创未来》，启动新一*司治理变革。

根据方案，在阿里巴巴集团之下，将设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。业务集团和业务公司将分别成立董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，阿里巴巴集团则将全面实行控股公司管理。

信中，张勇希望每一位阿里人回归创业者状态再出发，“不拥抱变化就会变得僵化，不改变自身就会被时代打败”。

根据全员信，张勇在担任阿里巴巴集团董事长兼CEO的同时，兼任阿里云智能集团CEO；戴珊任淘宝天猫商业集团CEO；俞永福任本地生活集团CEO；蒋凡任国际数字商业集团CEO；万霖继续担任菜鸟集团CEO；樊路远任大文娱集团CEO。其他公司也将独立经营管理。

本次组织治理变革由张勇发起，已分别经集团合伙人与董事会一致通过。这轮变革从集团顶层入手，重新定义和构造阿里巴巴集团与各业务的治理关系，被认为是“阿里巴巴24年来最重要的一次组织变革”。

在全员信中张勇表示，“解决生产力的发展和创造不同，首先必须从生产关系的变革入手”。这也是阿里巴巴组织变革一直以来的出发点。2015年，阿里推动“中台战略”，一度成为互联网科技行业公司治理标杆；2020年，张勇推动经营责任制改革，又以四大板块分立实现阿里巴巴多元化治理，成立多家独立经营的环路公司。

从阿里巴巴发展历程来看，组织的深度调整在不断激发重大技术和业务创新。比如，2011年一个淘宝变为“三个淘宝”，长出了天猫。

此次变化的一个关键动作是，各业务集团分别成立董事会，实行董事会领导下的CEO负责制，阿里巴巴集团则全面实现控股公司管理。对各业务而言，治理架构独立意味着直面市场洗礼，与之对应的是创新激励的可能性。在公开信中，张勇称，“市场是最好的试金石，未来，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性”。

目前，阿里旗下阿里云、菜鸟等多个业务已是市场头部企业，盒马、平头哥等业务融资上市传闻不断。对六大业务集团和业务公司而言，全面独立经营有利于市场更好对价值称重，“让员工真正走向为自己的业务而战”。

近两年，张勇在内外部多次强调，敏捷组织是实现多业务多业态超大型企业高效治理的路径。此次形成“1+6+N”组织架构，即是敏捷组织理念进一步深化的自然结果，意味着阿里走向组织治理全新阶段。

同时，阿里集团的职能部门也将迎来有序变化。根据全员信，集团中后台将全面做轻、做薄，这意味着阿里巴巴从2015年以来建立的“大中台”能力会逐步被更强有力的前台吸收，以更敏捷的方式服务更多元化的发展需要。

附全员信：

唯有自我变革，才能开创未来――关于阿里巴巴集团组织治理变革的决定

各位阿里人：

在即将迈入新财年之际，首先我要感谢过去一年间，面对很多全新挑战之下你们始终如一的努力和贡献。

自我变革永远是保持初心、开创未来的最好选择。阿里巴巴从1999年成立伊始，就不断在创新和变革中演进和迭代，始终用生产关系的先进性来驱动先进生产力的释放、创造价值、引领发展。今天，我们也将迎来阿里巴巴创办24年来最重要的一次组织变革。

今天的阿里巴巴，已成长为多业务、多业态的超大型组织，这些业务特质不同，面临的市场环境不同、客户不同、发展阶段也不同。新财年伊始，我们全力响应国家“拼经济”的号召，以协助中小企业全面数字化升级，打造现代商业数字基础设施为目标而积极行动起来。推动生产力的发展并创造不同，首先必须从生产关系的变革入手，而变革又必须从集团顶层开始。

八年前的2015年，集团全面提出中台战略，形成了“大中台、小前台”治理模式下的One Company。从2020年开始，集团积极倡行打造敏捷组织，推行多元化治理结构下的经营责任制，目前已经设立了多家独立经营的环路公司。今天在此基础上，我们将进一步深化变革，走向组织治理的全新阶段――构建“1+6+N”的组织结构，即在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，并分别建立各业务集团和业务公司的董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，对各自经营结果负总责。具体计划如下：

成立云智能集团，由我兼任CEO；

成立淘宝天猫商业集团，戴珊（苏荃）任CEO；

成立本地生活集团，俞永福担任CEO；

成立国际数字商业集团，蒋凡任CEO；

菜鸟集团继续由万霖担任CEO；

成立大文娱集团，樊路远（木华黎）担任CEO。

此外，其他具备条件的业务组织将设立多家业务公司，全面实行公司化管理。

阿里张勇天猫 阿里天猫张勇阿里掌门人张勇,阿里张勇联系方式,阿里ceo张勇的从业经历,阿里掌舵人张勇

　　过去10年阿里巴巴经历的多轮架构调整，却并未成功刺激出太多新的生产力，在移动互联网技术浪潮中被对手抢走了很多市场机会。现在，阿里需要吸取上个时代的教训，才能迎接AI时代。

　　记者 | 吴洋洋

　　编辑 | 王姗姗

　　3月28日，阿里巴巴CEO张勇提出了公司最新组织结构：“1+6+N”。即在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，并分别建立各业务集团和业务公司的董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，对各自经营结果负总责。

　　其中，“1+6+N”中的“1”为阿里巴巴集团，“N”为阿里健康、高鑫零售、银泰商业、盒马、夸克等，“6”为：

　　-成立云智能集团，张勇兼任CEO；

　　-成立淘宝天猫商业集团，戴珊（苏荃）任CEO；

　　-成立本地生活集团，俞永福担任CEO；

　　-成立国际数字商业集团，蒋凡任CEO；

　　-菜鸟集团，继续由万霖担任CEO；

　　-成立大文娱集团，樊路远（木华黎）担任CEO。

　　此外，集团的中后台能力，将“有序进入到相关业务集团和公司”，意味着从2015年开始建立的“中台”（包括技术中台、广告中台等）也可能被拆分。

　　这次调整的核心方向只有一个，就是让每个垂直业务都逐渐拥有完整的公司架构――从董事会到技术团队，并且，“单独面对资本市场，成熟一个，上市一个。”张勇说。

　　新的架构类似于Google在2015年设立了一个控股母公司Alphabet。未来，阿里巴巴集团将成为阿里云智能集团、阿里淘宝天猫商业集团、阿里本地生活集团、阿里国际数字商业集团、阿里菜鸟集团、阿里大文娱集团等6个子公司的控股公司。

　　新架构下，张勇、戴珊、俞永福、蒋凡、万霖、樊路远等6位CEO都需要转换自己的身份，从职业经理人切换为创业者。即使没有使用“自负盈亏”这个词，张勇也已经把他们第一次推到了承担压力的最前台。

　　2023年的这轮架构调整，在阿里巴巴的组织变革中不是最激进的。2012年7月，据说是马云为“退休”做准备，对阿里实施了“一拆七”，建立事业群制。5个月后，阿里又宣布进行公司历史“最艰难的一次组织、文化变革”，将阿里系原7个事业群拆成25个事业部，目标是为了刺激小团队的创新力。

　　“拆”完的第三年，阿里又宣布了旨在实现“one company”的架构整合方案。CEO张勇提出“大中台”概念，称其为阿里生态体系的发动机，以支持更多年轻管理团队在“业务小前台”的敏捷决策。

　　现在，如张勇所说，“1+6+N”是阿里巴巴创办24年来“最重要的”一次变革。

　　“多元治理”是大公司的一道长期命题。10年来，阿里的组织架构上演了“分久必合，合久必分”的完整循环，从中可以看到技术大公司内心的“矛盾纠结”：一方面，公司要紧紧抓住技术大潮的每一轮关键变化，扶持由年轻一代管理层领导的业务创新；同时，它还在考虑如何维系所谓“价值观”，在24万员工中做到“人心不散”。

　　2023年3月

　　构建“1+6+N”的组织结构，即在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。

　　资料来源：根据公开资料整理

　　01

　　2013年-2015年：拆分

　　2003年，淘宝交易额不到一亿元，2012年，淘宝交易额成长了一万倍，首次突破一万亿元。

　　初尝长大滋味，马云在2012年底对阿里巴巴提出了第一次重大的组织架构调整。调整前，阿里巴巴分为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云七大事业群（当时称为“七剑”），以及支付宝、阿里金融两家独立子公司。

　　调整后，马云要求“七剑”中每长出一个新的、独立之后能改变所在行业的垂直业务，就尽快分拆。按照当时估计，淘宝旅游（飞猪的前身）、淘宝无线（即“手淘”）等业务都可能不久就要独立。所谓“淘宝无线”，就是淘宝的移动端（相对于PC端）。通过独立淘宝无线，阿里巴巴曾希望更好地掌握移动互联网的“新兴流量”。

　　彼时，移动互联网正在经历科技创业大潮，各种To C的新产品新服务不断涌现。阿里也已经注意到了集团内部业务条线的快速扩充。大淘宝拆分后，紧接着将逐步分拆的是金融和数据平台，分别对应小额贷和支付宝、阿里云等业务。

　　但阿里巴巴之后10年的发展路径，距离马云2012的拆分思路相差得有多远，你已经看到了：除了囊括小额贷和支付宝的蚂蚁集团已经从阿里巴巴中完成拆分，其余业务都仍在阿里巴巴内部“孵化”。

　　02

　　2015年-2022年：整合

　　2015年，阿里巴巴开始实施“中台战略”，把中台支持部门――主要是技术团队在全集团打通、聚集在一起。

　　“中台战略”与阿里巴巴2013年之后做了多起收购有关，UC浏览器、高德、优酷土豆、虾米音乐等新业务都是在这段期间被阿里收购的。2017年后，它又继续收购了银泰商业、饿了么、高鑫零售等。

　　“中台战略”是张勇上任CEO后烧出的第一把火，初衷是减少重复造轮子，代价是各业务的独立竞争力下降了――它们没有像马云2012年想象的那样茁壮成长、成为各自所在领域的颠覆者。

　　2021年12月，阿里巴巴将“中台战略”升级为“多元化治理”。但事实表明，这次“升级”只有概念，没有更进一步的行动，除了一些人事调整，比如2021年12月，任命戴珊为阿里巴巴国内电商业务负责人，蒋凡为海外电商业务负责人。阿里在同期财报中，将原本的“商业”拆为4个分部，分别为中国商业、国际商业、本地生活服务和菜鸟。

　　当时，阿里巴巴在国内的市场份额已经被新崛起的对手拼多多抢去一大块：2021年，拼多多GMV（商品交易总额）达到2.4万亿元，阿里巴巴剩下8.317万亿元。与此同时，抖音的直播电商也在崛起。

　　本地生活方面，曾任阿里巴巴本地生活负责人的王磊最喜欢讲的话术是“站在6楼打2楼”，比喻加入了阿里“生态”的饿了么从1楼一跃到了6楼，美团仍然在2楼。然而一系列中台“赋能”后，饿了么在外卖市场的份额，从收购前的大约50%跌到了2022年的30%。

　　那段时间，由于阿里为扶持饿了么对抗美团、为抵御拼多多而加大对淘特、淘菜菜等业务线的投入，导致季度经营利润一度出现超过30%的下滑。阿里从集团层面，一直在向各个创新业务线供血，但结果是，这些在集团内部获得资源照拂的业务，放在各自领域与外部对手PK时，基本都没有赢过。

　　作为对照，字节跳动在2021年11月的架构调整中，已将原先的中台能力分拆至各事业群，各自为政，对相互之间的协同强调得并不多。

　　03

　　2023年：再拆分

　　中台战略曾是张勇在刚接管阿里时提出的。8年后，他否定了8年前的自己。

　　已经有足够多的事实表明，协同效应是个伪命题，它只是“大公司病”的好听点的说法，也是让公司从优秀变平庸的捷径。

　　促使张勇“拆分”阿里巴巴的直接原因毫无疑问出于业绩压力。戴珊所主导的“中国商业”部分（淘宝和天猫）一直是阿里巴巴最重要的营收和利润来源。而剩余的国际商业（蒋凡）、本地生活（俞永福）、菜鸟（万霖）、云计算（张勇）、大文娱（樊路远）部分，都连年亏损。3月28日启动的分拆意味着，这些亏损业务未来不再能靠着戴珊的淘宝和天猫养活。

　　淘宝和天猫自身也有增长和盈利的双重压力。2016年到2020年，中国的电子商务销售额在零售总额中占比增加了一倍多，从20%增长到44%。不过，阿里巴巴在其中的份额从2019年的61%下降到了2021年的52%，剩下的一半电商市场由京东（20%）、拼多多（15%）、抖音电商（5%）和快手电商（4%）分食。

　　2022年的双十一，阿里巴巴在引以为傲的销售节日结束后，已经不再公布GMV。盈利方面，2020年-2022年，阿里巴巴中国商业部分的营收从3520亿元增长到了5927亿元，增长接近一倍，但这部分的利润却不增反降，从1746亿元减少至1722亿元。

　　然而，在更长的时间线上，“拆分”可以看做是在为下一个技术和商业周期做准备。

　　PC时代，阿里巴巴是本地创新的代名词，打败eBay和亚马逊，开启了中国互联网公司在全球的声量。移动互联网时代，阿里巴巴在各个垂直领域四面环敌，如果不是在云计算和金融领域的投资，它在移动互联网时代毫无故事。

　　阿里巴巴在移动互联网时代不断被同行蚕食份额的事实证明，靠花钱收购、制造垄断无法应对技术革命――技术革命带来的商业挑战，不是把原有业务转型就能解决的。手淘的成功转型，不意味着拼多多这样的低价电商不会找到生存之地，也不意味着抖音那样的直播电商不会崛起。技术革命注定会孕育出新一代的信息流和新的产品生态，只有仍然保有冒险和创新精神的公司才能抓住其中的机会。

　　AI时代已来，张勇对阿里巴巴的“分拆”是在吸取移动互联网时代的业务发展教训，迎接下一个时代，他不会是唯一一个需要这样做的CEO。

　　本文版权归第一财经所有，