为什么阿里巴巴的产品那么便宜,阿里的东西为什么比淘宝便宜,为什么阿里巴巴,为什么搞阿里

本文来自微信公众号：于冬琪商业笔记（ID：gh_f399e10c3a3c），作者：冬琪，头图来自：视觉中国

十年之前，阿里曾经是互联网公司中最有战斗力的公司。从B2B，到淘宝、支付宝、天猫，再到阿里云。

阿里以强大的进取心和组织能力，成为了连续不断突破的典型代表。著名的政委体系、使命愿景价值观等，也影响了此后的无数企业家。

但是，从2019年开始，阿里似乎一下子进入了腹背受敌的状态。

• 支付宝遇到了微信支付的挑战。

• 始终想做的内容、社交却一直没做起来。

• 饿了么输给了美团。

• 京东、拼多多、甚至抖音电商，直接杀进了阿里的核心领地。

几乎在每个细分市场，都有对手切走了一块阿里的领地。为什么曾经强大的阿里，会在这么多的战场上频繁失利呢？是阿里的人不够强吗？

显然不是。比如，在本地生活领域，头部玩家美团引以为傲的“快速复制能力”，恰恰来自于阿里――是来自阿里中供铁军的干嘉伟，为美团带来了阿里的管理体系。

再比如，滴滴的程维，和不少成功的创业者、高管，都出身自阿里。

今天的阿里，仍然有着所有公司中最成熟的一批管理者。

同时，阿里也有着完备的培训体系、和全面的方法论沉淀――关于业务、关于管理，在阿里内部有无数的方法论，以培训的方式，教给了每一位新员工和新任管理者。

那导致阿里在多个核心战场失利的真正原因在哪里呢？

为此，我和很多曾在阿里和阿里的竞争对手企业工作过的人做了大量的沟通，找到了阿里问题背后的核心逻辑。

我最终的判断是――对于曾经以组织能力见长的阿里，今天的问题恰恰来自于组织。

接下来，我先从阿里的一个显著问题说起。

一、为什么阿里收购的业务，常常会以失败告终？

不得不说，在激发员工的斗志上，阿里至今仍是国内最成功的企业。

它们的使命愿景价值观、政委体系、重激励的管理方式，使得阿里的员工总是有昂扬的斗志。

这一点，阿里自己也知道。于是，每当阿里收购一个企业，一定会把自己的组织能力带进去。

大多数情况下，这个被收购企业内的工作状态，也会很快昂扬起来。但你会发现，阿里收购的那些企业，像雅虎中国、豌豆荚、UC浏览器、优酷、虾米音乐、口碑网、饿了么等，却失败多于成功。

在脉脉上，有一个阿里收购业务几步曲，描述了从收购、阿里人入场、业务老员工快速流失、再到业务失败关停的全过程。

不论老员工流失、还是业务关停，当然都不是阿里的初衷。

阿里收购时，本来是想留住老员工的。毕竟光有品牌和用户，没有熟悉业务的人，也无法维持业务。

但是，甭管初衷如何，只要被阿里收购，老人们基本还是会走。

通常，被阿里收购后的故事，会这么发生：

第一，在收购时，阿里的政委会带着管理体系入场。

阿里是著名的“重考核、重激励”。在阿里内部，一直采取361的考核方式。

30%的人“超出期望”，会拿到最好的绩效、超额的激励，也更容易晋升。60%的人“符合期望”，处于平均水平。

此外，除非团队整体成绩特别好，否则团队内部一定有10%的人会被评价为“低于期望”，不只没有晋升和年终奖，连续两次“低于期望”还会被辞退。

361考核，给阿里人打上了鸡血。让阿里的团队有了昂扬的斗志。

政委们入场被收购企业之后，会复制一遍阿里的管理动作。的确，在这些动作下，员工的工作状态会有显著提升。

但是，其实很多业务也并不完全适用于阿里的管理体系。

比如，在从原有管理体系切换到政委体系时，员工的职级，薪酬等，会做一次拉齐。可是，两套薪酬体系，哪有那么容易拉得齐。

很多老员工觉得职级低了，总收入降了，就会不满、离开。

在收购饿了么时，很多老的业务人员就这样离开了饿了么。关键是，对于饿了么这样的外卖业务，平台只能送餐，炒菜还得靠商户，需要大量商户才能向用户提供服务。

这些商户，是靠业务人员维护的。这些业务人员中，就有不少带着商户资源去了美团，导致饿了么的业务受到了不小的冲击。

第二，老阿里人，大量进入新业务。

既然收购了，被收购的创业者们基本都拿到了钱、实现了财务自由，他们也不会甘居人下。

创业团队离开，阿里就会派CEO、CFO等核心高管入场。除了核心高管，很多阿里人也会转岗到这些被收购公司的业务。

因为阿里内部，是允许、甚至鼓励P9以下的人转岗的――在阿里有个组织部，P10以上的员工，是最头部的人才，做什么由组织部说了算。但是，P9以下的员工，只要在老业务干满2年、晋升后干满1年，绩效不要太差，都能转岗。

而且，转岗时，只要新业务接收，老业务是不能留人的。

新到了收购业务的阿里管理者们，需要熟悉的人干活，于是大量老阿里，会来到新业务。

在收购饿了么的同时，很多此前的“淘小二”，来自中供铁军的销售人员、来自淘系的运营，也都跟随着来到了饿了么。

第三，老阿里到了新业务，不熟悉业务，但还是会马上开干。

之所以有人会去新业务，不仅仅因为兴趣、更多还是因为机会。毕竟新业务起点低、有预算，在新业务做出成绩，比在成熟的老业务出成绩容易多了。

于是，新人都有个快速出成绩、快速晋升的预期。甭管熟不熟悉，都得马上开干。

第四，新人不如老人懂，但常常却是新人会拿到更多资源。

按道理，资源有限，阿里人刚来新业务、还不懂，资源应该优先分配给懂业务的老人。

但是，结果反而是新人会拿到更多资源。

原因在于：一方面，新空降来的管理者，一样希望快速出成绩，一样不懂业务。这个时候，懂业务的老人，在跟管理者讲业务，但是不懂阿里的话语体系。新人不懂业务，但是，管理者也不懂，而新人们更懂得阿里的话语体系、知道怎么“讲故事”。所以，新人远比老人，更能和管理者沟通到一个频道。

另一方面，很多阿里人是抱团来的，一个P9，带来了一票跟随自己多年的P7、P8。跟自己来的这些P7、P8，怎么也得让他们有机会出成绩吧？关照跟着自己的人，就是所谓的“江湖气”。于是，反而是新人们拿到了资源。

第五，那这个资源分配的问题，到了看结果的时候，总该纠正了吧？

常常也没有。

真到了评价时，正常来说，新人不懂业务，效果不好，就不应该拿到好的评价。而老人懂业务，应该评价更好吧？

事实恰恰相反，常常是不懂业务的新人们，拿到了更好的评价。而业务线被收购来的老员工们兢兢业业地干，评价常常还不如新人。

这就很神奇了，这些实际上效果不好的项目，是如何拿到好的评价的呢？主要靠在“口径”和“长期影响”上做文章。

举个例子。

在被阿里收购后，饿了么开始每年有冬夏两次“运营战役”。

之所以是两次，不是因为真实的用户需求会在这两个时间达到高峰，而是因为一年有两个考评周期，需要做两个大活动冲一冲业绩。

比如：有一次战役，某个业务人员同时负责5个“蜂窝”（蜂窝是指外卖的一块片区）。这次战役，他的指标既有GMV增长、也有3个蜂窝超过美团，两个指标权重都很高。

但是提高GMV太难了，与其面面俱到，还不如放弃GMV，集中做“3个蜂窝超过美团”的指标。

怎么做呢？

活动期间，他有一笔整体的预算，而蜂窝是有大小的。最大的一个蜂窝，可能就占了他一半的交易，这样的大蜂窝也更难做起来。

但是，他完全可以把预算集中到最小的3个蜂窝，就很容易实现“反超美团”的效果。

其实，当预算集中的一瞬间，结果就注定了。

从整体来看，他的GMV增长没那么大，但是3个蜂窝反超美团的指标完成得特别漂亮。他最后得到了很好的评价。

但这样的结果，对于业务本身却并没有什么实际的意义。集中给小蜂窝做大补贴根本不可持续，补贴一撤，马上就会变回原样。

不过，仅仅是他凑出来了指标也不管用，还要经过管理者的认可，才会变成他的评价。

那问题就来了：他的管理者看不出指标背后的问题吗？

当然看得出来。但是，如果你是管理者，也同样承担着361的考核压力、想要拿到最好的绩效。

你会倾向于指出问题，证明自己的手下干得不好？还是睁一只眼闭一只眼，跟下属一起让绩效看起来更好看呢？

当然是后者，只有这样才更有利于管理者自己的绩效和晋升。

而对自己的人能关照时多关照一下。要让跟着自己的人有机会晋升、拿到好绩效，还是所谓的“江湖气”。

会在口径上做文章的新人，在年底评价绩效时，肯定比还不熟悉这套规则的老人们更占优势。

结果，新人们常常得到更高的评价，兢兢业业的老人们反而评价更低。

老人们感觉受到了不公正的待遇，进一步流失。

第六，与此同时，新人们会搞很多“创新”项目。

在361考核的激励和压力下，人人都要争取成为头部的30%。

怎么能成为这30%呢？纯靠老老实实做业务，又能比别人的数据好上多少呢？

要想成为头部的30%，拿到“超出期望”，就要创新。

一方面，创新才容易“出亮点”。另一方面，做老业务的数据要求高、“新故事”刚开始，数据要求肯定更低，就更好实现。

“做新项目比优化老业务简单多了！”

不只业务人员想“创新”。为了在年底汇报时更漂亮，各种资源也会向“新故事”聚拢。都还没有真正熟悉业务，上来就想做“创新”，本来就是不现实的。

但是，当新人们熟知可以通过“口径”上的操作做文章、可以隐藏某些长期影响，且管理者们常常配合时，让这些“创新”的项目“看起来成功”就容易多了。

以用户量为主要目标的，可以在最后几个月补贴来一批用户，哪怕这些用户此后不会有留存。

以销售为目标的，可以靠过度承诺，先把销量冲起来，哪怕这些用户第二年几乎不可能再有复购。

更何况，成熟项目多少还有一套指标，新项目则没有。

在阿里，很多新项目是“先开枪再画靶”。

故事讲通了，先干起来，到年底考评时再想想看哪些指标。这样操作空间就更大。

到年底时，通过新项目，新人们常常会得到更好的绩效、甚至晋升。

但是，这个在前一年还作为亮点的新项目，常常在第二年就没了下文――因为这些新项目的背后藏着不少坑。

第二年再想做，常常要“先填坑、再做增量”。远不如彻底抛弃老项目，换一个新故事重新讲。

于是，第二年看这个曾经得到极好评价的项目，项目已经失败了。但是早在前一年，人却晋升了。

很多时候，人在晋升后，就被调到了其他方向。

第七，这些阿里人在新业务也不会待很久。

常常两三年、完成了晋升，就会去到下一个看起来更有机会的新业务。

最终，创新失败导致的资源浪费、很多“还不熟悉业务”的决策、奔着“讲故事”而非好好做业务的员工，使得业务失去了效率。

不科学地评价，赶走了本来稳定、有经验的老员工。人员不稳定，也导致每代人都有新想法，政策缺少延续性，更容易讲故事。

业务常常一年不如一年，不少业务失败关停。

而在这条关停的业务线里，却诞生了很多成功晋升的管理者。

二、这些导致收购业务失利的问题，为什么会在阿里发生？

这个“从收购到做死”的故事，前半段还好理解，在大多数公司发生都不奇怪。毕竟打平管理体系，才好管理。

只要允许人才流动，人才当然会奔着更有机会的地方去。人也都想做事、快速出成绩，这些也属于大公司的常见现象。

但是，后半段就不正常了――不懂业务的人可以拿到资源、不成功的项目可以得到高评价、想创新就能创新、项目失败了想抛弃就能抛弃。

这一切，看起来简直不像个有成熟制度和方法沉淀的大公司。

举个具体的例子：“农村淘宝”的失利，就是一个新项目在立项、模式设计、管理上没有标准和方法的完整体现。

在2016年时，阿里想做农村淘宝，本来的目的，一是确实想做公益、改善农民们的购物问题，二是也希望通过新项目，为淘宝获取到农村用户的流量。

那这个让农村的居民也能电商购物的产品，怎么实现呢？

实际上，阻碍农村用户购物的，不是商品的问题，而是物流的问题。

于是，农村淘宝就做了个新模式，先做了个“农村淘宝”的app，通过app下单的商品，会先被集中送到县城的仓库。然后，每个区域，招募一个“村小二”。

村小二类似今天社区团购的团长，从县城把自己负责的包裹们，运回乡村，再一个个派送给村民。

到目前为止，这是个看起来很好的“故事”。

但是，在2018年时，阿里意识到了问题――我做农村淘宝，本来是为了给淘宝拉来新流量，你咋还做成了一个独立app，分走了流量呢？

独立app必须关停。

于是乎，所有用户导到了淘宝里，“农村淘宝”变成了一个淘宝内的tab。而这个调整，却导致了大量“村小二”的流失。

因为，在此前两年推广时，来自中供铁军、转岗至农村淘宝的销售们，为了完成业绩，给了村小二们这样的承诺：只要做“村小二”，你的辖区内，从农村淘宝下的所有订单，终身都给村小二提成。

靠着这样的承诺，销售们漂亮地完成了业绩，大量的销售因此晋升。

然而，当2018年，农村淘宝不再是独立app了。用户下单时，既可以下单农村淘宝的商品，也可以下单淘宝商城内的其他商品。

村小二的收益快速下降，于是村小二大量流失，农村淘宝原有的模式也就无以为继。

而这些问题，本来都是可以避免的。

第一，新项目立项时，本该有标准方法。至少方向、模式、竞争力，这几个问题要回答清晰。

如果有标准，那么独立app违背了项目本来的目标，在一开始设计模式时就可以避免掉。

阿里做农村淘宝的诉求是流量，那这些流量带来的购物收益，是淘宝想要的、怎么可能终身分给村小二呢？这样的分配方式，应该在模式设计的阶段就被排除。

第二，如何监控、如何管理，也该有标准方法。

过程中销售的过度承诺、村小二的过高收益，作为管过那么多销售团队、以运营见长的阿里。也应该早就沉淀有标准的方法，一开始就形成管理标准、监控起来。

而这些，都没有做。

于是，在2018年时，村小二的模式轰然崩塌。后来，接手农村淘宝的团队，不意外地抛弃了此前的模式。

今天的农村淘宝，变成了在县城开店，卖家电的线下门店。而这样的标准和方法的缺失，几乎体现在阿里的每个业务问题中。

第一，如何分配资源，没有标准和方法。

在阿里内，很多团队，只要一个人有空余的精力、有感兴趣的项目，都可以自己先做起来。

如果需要其他岗位的帮助，只要他在阿里时间稍微久一点，总有一些认识的小伙伴，就可以攒一攒先干。

需要资源时，再找管理者，一层层追加资源。

但是，有些项目机会很大、未来竞争也很激烈，一层层升级，资源不足，很可能错过机会。有些项目风险很高、论证很难，管理者不具备那么强的战略能力就给出资源，又很容易浪费资源。

这些，本该是标准和方法解决的问题，在阿里却主要看“讲故事”。

第二，在经营的过程中，如何复制成果，也没有标准和方法。

比如，在盒马，上海店某个品类卖得特别好。管理者找到店长，想要挖掘他的经验、普及一下。店长会和管理者说：“我还想吃一段时间红利，你帮我藏3个月！藏过3个月再向上说！”

基于“江湖道义”，管理者也真的会帮他藏。

于是，有效动作本该在被发现的第一时间快速复制、推广到全国，最后却还是只能局限在一个区域之内。

第三，会有“先开枪再画靶”的现象，说明定目标也没有方法。

正是如此，才会允许很多项目，成为没有目标和考核标准的真空地带。

上面所说的，没有标准、没有方法，导致的问题就是动作“下限太低”。

什么意思呢？

正常的工作，应该每个动作都形成整体的正收益。只有取得的收益大于资源消耗的人，才应该得到正面评价。

但是，在阿里却并不是――挤走老员工、没有下文的新业务、藏起经验拒绝复制，这些都是伤害业务的行为，造成的损失远远大于价值。

如果有标准、有既定的工作方法，这些行为本不该发生。

结果，这些行为不只发生了，反而会帮助操作者取得很高的评价。

难道阿里不知道标准和方法的重要吗？

阿里当然知道！

阿里是最重视方法沉淀的公司之一，总结出了大量的方法论、标准的管理方法，并会通过成熟的培训，教给全部员工。

但是，这些方法论在执行时，却常常像是失踪了。

第一，每个新员工入职阿里，都会有几周的脱产培训，不仅有价值观的熏陶、还有业务经验的分享。

第二，每个人晋升到P8，是管理者了，会被拉去接受一个叫做“侠客行”的管理培训，会拿到几乎全套的管理工具。

而凡事先定目标，是侠客行培训时的标准管理动作。

可是在很多创新项目上，这个标准动作消失了，“先开枪再画靶”才会出现。

另外，阿里也有一句著名的话：“没有结果的过程是狗屁，没有过程的结果是垃圾”。

曾经是阿里中供铁军早期核心成员的干嘉伟，也说过一句著名的话：“让80%的人，做到销售冠军的80%好。”

这些都是“萃取业务经验、快速复制”的方法基础，但是后面在阿里的很多部门，快速复制的能力反而消失了。

第三，关于新项目怎么做、怎么立项，阿里也有标准的方法论“一张图、一颗心、一场仗”，只要做到，就“一定赢”。

这个方法论说的是，启动每件事要先有“一致的战略图景”。在战略图景之后，所有人要有“一颗心”，从思想上统一。

最终，完成“一场仗”的战术路径规划。

但是，在新项目立项时（农村淘宝却明显违背战略共识，做了独立app，也没能在战术上管控过度承诺），这个方法论也似乎消失了。

这才是导致了阿里困境的真正原因――不是没有方法论、不是没尝试建立标准。而是，仅仅有沉淀、有培训，并不能真正形成有效的标准。

背后真正的原因，在于阿里缺少一个稳定的“裁判员”。

三、只有稳定的裁判员，才能将标准和方法变成所有人的动作

与无比重视方法论，培训体系特别“重”的阿里相比。

“方法论氛围”更浓厚的美团，反而没有像阿里那么长时间的培训。

但是，“快速复制”、“凡事先对标”等，反而变成了美团几乎所有人的一致行为。

其中的差别，就在于“裁判员”。会不会形成方法论、大家会不会正确地做事，不取决于培训，而是取决于裁判的质量。

只有裁判堵死捷径，正确的行为才会发生。

我问了一个从阿里跳槽到美团的朋友：“去了美团还要讲故事吗？”他说：“在美团讲故事没用、只能好好干。”

美团的裁判员与阿里的差别在哪里呢？

举个例子。

淘系是阿里最成熟的业务，而饿了么一路跟美团打下来、一直在彼此借鉴和学习。

淘系和饿了么已经是阿里内部数据最健全的部门。

在饿了么考核时，核心看的就是“数据结果”。怎么度量外卖业务员的结果呢？

考核外卖业务人员的，主要是两个指标：

• 第一个指标是“新增”，看一下新增商户数量、这个新增商户每个月中有多少天的营业时间大于8小时、成单有没有大于10单，只要有，就认为这个商户算是活下来了。

• 第二个指标是“经营”，主要看的就是GMV。还有当饿了么要办活动时，这个业务人员维护的商户有多少人报名。

这两组数据结果只要完成，在饿了么肯定能得到不差的评价。

至于怎么完成的，没人管，哪怕想管也看不见。

但是在美团，一个业务怎么也得有四五百个指标，这些指标涵盖了什么呢？不仅仅有新店数，这个店上了多少菜、有没有上基础的活动、有没有配置满减、折扣等――都在数据里。

这四五百个指标，不仅仅关联于最终的业务结果，关联于所有可能的长短期影响，还关联于所有的过程。

而且，这一组指标中，除了结果指标，所有关于过程的相关指标也都在业务人员的考核范围里。

于是，你想说，我把GMV反正做上去了，该有好绩效了吧？

那不行，这些过程指标也必须同样达成。

这些过程指标，上菜单、配置满减、配置折扣等，描画的基本是一家店的标准运营动作。只要做完，这一家店的成绩不会太差。

于是，业务人员作假的动机大大减少。

不过，如果非有业务人员要瞎搞怎么办？比如饿了么那个集中预算、造亮点的行为。

在美团，这样的动作根本操作不下来……

在饿了么，每个业务人员名下都挂着可支配的补贴金额，业务人员可以自由分配，想往哪个区域、哪个店用，只要配置到店里就行了。

但是到了美团，你会发现，根本配置不上去――每家店里，系统早就写好了可补贴的上限，比如某家店每单只能补2块钱，超出2块，根本配置不上去。

于是，业务人员也就没有了调整预算的空间。

不过，有了这些指标，总得有人看吧？

光有指标，管理者不看也白搭。

美团会让人专门去看。每个业务几百个指标，再分类目、分城市，随便一个业务，轻轻松松就交叉出数万个不同的数据指标。

而可怕的是，这数万个指标每周都会有人看――商分会每周看这数万个指标，找出所有异常，写成邮件，发给业务管理者。每周都会对比上周、上月、去年同期等等，确保任何可能的问题，能在第一时间被发现。

发现的问题，商分会提前发给相关业务人员，业务人员报解决方案。这些解决方案实际执行与否，会由PMO（项目经理）跟进。

PMO跟进完，商分再看数据，异常确实消失，问题才不会再被报出。

对于业务逻辑稳定、指标也稳定的业务，这个跑数、比较的过程，还可以交给系统自动进行。

但是，对于那些指标不稳定的业务，很多事就得商分人工来搞。

没关系，那就商分搞，人工坚持到业务稳定为止。

那有人做新活动，讲故事怎么办呢？

总有些做法，没有人尝试过，在商分团队也没有经验数据。

比如：曾经有饿了么的业务人员发现，如果想提高拉订单的效率，补贴给最低价的商家是更有效的。

逻辑也简单，100元的餐补10元，不显眼、吸引力看起来不大。但是20元的麻辣烫补10元，那可就诱人太多了！

于是，补贴最低价的商家，就是个很不错的故事，同样的补贴，用户的获得感大大加强了，看起来，这是补贴逻辑的巨大进步。

但是，背后的问题是，实际上这些用户是留不住的。

最低价补来的大量用户：要么是特别价格敏感，今天饿了么有补贴会来饿了么，明天美团有补贴又会去美团。要么，甚至根本吃不起外卖，10块钱一顿外卖，会来，恢复了正价就不可能再来下单。

实际上，在故事中，会被藏起来的常常是这样的一次活动之后的长期影响。

但是在美团，你的故事可能还没讲圆、还没到考评周期，就会有商分发现“本月用户留存有问题”。

拉来的这一批用户，本该3天内再有复购的，结果没复购。这个信息，会在每周数据review时被发现，报给管理者。

故事自然也就不能讲圆。

后来，饿了么很长时间都在

卖家不发赠品怎么投诉 商家未按承诺送赠品如何投诉

卖家不发赠品怎么投诉,卖家不发赠品怎么办,卖家不发赠品可以投诉吗,卖家不发赠品没有证据怎么办

淘宝商家赠品不换怎么投诉电话 如今恰逢双十一大促的主题活动，州市律师事务所免咨询因而也是有多店面都设定了送赠送品的主题活动。如今恰逢双十一大促的主题活动，因而也是有多店面都设定了送赠送品的主题活动，可是有一些商家很有可能由于一些缘故并]有给顾客发赠送品，店家不发货让我请退款这类状下，地方12315敷衍了事怎么办顾客应当要如何去举报呢。

发起投诉09-06 19:15:29 2022年8月23日在淘宝商家全球好物馆下单了4笔，共花1363元，福州物流投诉商家在该场直播间商家说满799确认收货会送木乃面膜。我4.28在布奈森旗舰店购买一件t恤，投诉商家的告骗局投诉商家得到赔付积分当时赠品页面上有赠品帽子，也和客服确认过确实会赠 5.6收到货后发现没有帽子，商家可撤销投诉吗95188怎么协商期还款问客服说会补发，后来就忘记了这件事。

平台如果说不发赠品的情下，么这个时候你可以针对于当前所购买的商品发起退货退款或者是举报投诉，要求对方按照正常的时进行发货，投诉商家上传不了凭证如果说对方拒绝的情下。1、首先跟商家核对承诺的赠品数量。2、其次和商家进行协商，快递丢了投诉淘宝商家商家不给运怎么投诉给商家看承诺好的聊天记录。

投诉是我们维护自己权常用到的一种方式，商家不承认售假药怎么投诉而且也比较有效的方式，因为很多商家都是比较害怕投诉的。天猫赠品不是 天猫怎么投诉商家 简介 使用天猫进行购物的时候，怎么投诉商家？具体操作步骤如下:工具/原料 小米11 MIUI13 天猫10.2.58 方法/步骤 1 进入我的淘宝页面中。

如果赠品在店铺中有单独出售的链接，违约金就按照赠品出售链接标明的售价来计算。如果赠品在店铺中没有出售链接，怎么投诉小年鱼商家也没有明确的标价。？概括版:旗舰店不发赠品，超过售后投诉时间，致电天？人工客服，持续没有处理妥当，最表态将向12315投诉卖家平台，最卖家同意退款(赠品价值金额)。

1、首先跟商家核对承诺的赠品数量。 2、其次和商家进行协商，给商家看承诺好的聊天记录。 3、最后商家不给可以向12315消者协会打电话投诉。概括版:旗舰店不发赠品。她台投诉，在1688如何投诉商家这才了解到平台规定买家下单后4天内必发货，12300投诉围网购投诉怎么找商家处理否则就会受到处罚。

京东买东西赠品不给消者，买家可以向京东客服投诉。首先买家应该与商家协商，询问赠品情，说是漏发要求商家补寄，如果商家无故不给无法协商。

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