儿童电动牙刷测评指南：什么品牌儿童电动牙刷好？5大超值精品实测分享，附选购技巧！
现在电动牙刷已经拥有百亿级市场，几乎每位家长朋友都想给自家孩子买一支合适好用性价比又高的产品。可在选购时却常常买到坑货产品，刷不干净牙还容易影响孩子的口腔健康。主要原因是现在市面上的儿童电动牙刷产品大多没有分龄设计，还存在刷头种类单一，磨圆率不达标等问题。那么到底什么品牌儿童电动牙刷好？专业牙科医生建议我们，第一要关注产品的分龄设计，根据自家孩子的年龄和口腔变化迅速调整，清洁效果到位，还要能保护孩子的牙齿健康。第二要关注品牌的专业实力。那么到底什么品牌儿童电动牙刷好呢？我们一起去看看吧。
上图中这些款式各样的儿童电动牙刷只是日常测试的一小部分产品。
据权威数据统计，现在儿童蛀牙率已经高达71%（如下图），并蛀牙的危害日益严峻。因此专业牙医提倡4岁以上的孩子使用优质的儿童电动牙刷。相比于手动牙刷，儿童电动牙刷能够更好的清洁一些手动牙刷平常难以顾及到的牙龈沟、牙缝、齿背等地方，也能更加有效的防止牙菌斑聚集和蛀牙出现。其次，由于它振动频率稳定且均匀，而且刷牙力度控制精准，能更好的保护孩子口腔。省时省力，清洁效率更高，只需要使用2分钟，就能实现手动牙刷十几分钟的清洁效果，对于缺乏耐心的孩子来说更适合。
什么品牌儿童电动牙刷好？作为家长，我们有责任也有义务帮孩子挑选出最好用的儿童电动牙刷，可怎么选才能避雷？下面这六大选购技巧，大家只要能熟练掌握了，就能精准避雷。
1、认准专业实力强的品牌。专业的品牌会更加注重对国人儿童口腔数据的研究，针对不同孩子的口腔情况，去调整震动频率的偏差值、动力强度的长期衰减度、摆幅的均匀性等几十项核心参数做深度调校优化，能同时兼顾到优秀的清洁力和护龈护牙体验，更好地预防蛀牙且不伤牙！
2、优选有分龄设计的产品。孩子口腔发育变化很快，因此使用的儿童电动牙刷也要具备分龄设计，震频范围要足够大，刷头种类要足够多，这样的产品才能够合适更多不同年龄段的孩子使用。
3、刷头的尺寸非常重要。长度覆盖 2-3 颗牙，宽度覆盖最大的一颗牙齿即可。尺寸适合的刷头更加灵活，在口内可以自由转动。刷头过大会加重对口腔刺激，而且在口腔不太好施展开，容易有清洁盲区，从而达到清洁的同时也提升了刷牙的乐趣。
4、不要轻信“抑菌”、“含氟”刷毛等噱头。很多广告会强行为刷毛附加各种抑菌、含氟等营销卖点，其实都是拉高单价的智商税，实际没什么作用。
5、优选搭载优质磁悬浮马达的产品。现在市场中的马达主要分空心杯马达和磁悬浮马达，前者造价低廉，震感忽强忽弱，摆幅不够均匀稳定，极其容易出现伤牙情况，反观优质的悬磁浮马达内部结构更加精密，使用的过程中摆幅均匀稳定，噪音小，对孩子口腔保护性更好。
6、勿买U型电动牙刷，已经被央视以及新闻频道报道，这种产品刷不干净牙齿，清洁力甚至不如手动牙刷，使用久了还会刺激牙齿牙龈导致伤牙。
以上这6大必备儿童电动牙刷选购技巧只要大家能掌握，在购买儿童电动牙刷的时候就能买到不错的产品。不过市面上电动牙刷种类多种多样，逐一挑选实在是费时费力，所以我给大家选了五款还不错的产品。有的性价比很高，有的外形设计十分有趣，我们一起往下看吧。
一、扉乐VIIV儿童电动牙刷
推荐理由：不伤牙领域的佼佼者，清洁力强且伤牙率最低！
最初我是看了口腔医学杂志知道的扉乐，它是当前国内“不伤牙”鼻祖，专业实力最强的牌子，作为儿童电动牙刷中极少数有医疗背景且独创医用研发标准的品牌，大量专业媒体实测证实，其清洁力和性能都是儿童电动牙刷中表现最佳的产品，并且伤牙率是国内最低，它的动力与持久衰减度、震频稳定性，及复杂牙齿兼容性非常强！他们家能做到性能第一的关键在于专注，死磕专业！一切都为了高性能，从不搞多余功能、没有多余型号，只是做这一款产品能坚持七八年，产品性能升级迭代20多次。把钱都投入到研发中，从不做广告，却因广大牙医推荐而火爆，线下销量非常火爆！
作为国内唯一专业“高性能不伤牙”品牌，扉乐拥有多年口腔护理和马达等调校经验，号称市面上容错率超高的儿童电动牙刷！在它家八大性能与不伤牙黑科技的加持下，经国家级权威检测机构检测，清洁力强且能降低90%摩擦伤害！而且针对振动频率、动力、摆幅、刷毛等百余项参数多年技术调校，在3-5年内各项调校指标的偏差值不高于0.1%！扉乐VIIV儿童电动牙刷的不伤牙效果到底有多强悍呢，不比不知道，一比就相对直观和明显了：
扉乐独创儿童牙齿“六型分段护理”，是专门针对不同儿童牙齿阶段打造不同的震频、动力、刷头、调校等。它家提供18000-35000次/分的超高跨度震频，及业内最丰富的4种刷头类型，可满足3-15岁孩子的牙齿清洁需求！它家特有万毛绵柔刷头，堪称“不伤牙”的极致，开创了业界先河，直接安全系数拉满！
售后方面，扉乐是少有支持试用，而且限时赠送5年刷头的品牌，家长每一年都能根据孩子牙龄更新来领取适应的刷头，累计能节省大几百元！
二、舒客儿童电动牙刷
推荐理由：采用动漫造型设计，外观较为出色
舒客是个做牙膏出身的品牌，近年来新推出的儿童电动牙刷，无论是外观，还是做工方面也还不错。而且它家一贯比较热衷于砸钱请明星做它的代言人，所以知名度还是挺高的。
它的机身和刷头总重量很轻，配套有个防护盒，小孩子用起来还是比较合适的。另外就是它的刷毛挺柔软的，相对来说比成年人的电动牙刷还要软一些，当然弊端就是用了一两个月会稍有变形，所以需要常换刷头。
它有两个模式，一个是早安模式，可以清洁夜晚滋生的牙菌斑；另一个则是晚安模式，可以在睡前帮孩子舒缓牙龈。
三、欧乐B儿童电动牙刷
推荐理由：迪士尼联名款，吸引小朋友注意力
什么品牌儿童电动牙刷好？欧乐-B（Oral-B）这款型号为【【微信】】的电动牙刷，外观较为出色，辨识度很足，是和迪士尼的联名款，很吸引小朋友的注意力。
这款产品有点重，更适合12岁以上的孩子使用，清洁力度较强，采用的是每分钟7200次旋转的2D声波科技，使用不当很容易造成牙龈出血等情况。
它的续航能力有待提升，充电一次只能坚持七天左右的时间，需要频繁充电，很影响使用。
四、【【微信】】 Q3S儿童电动牙刷
推荐理由：新兴国产品牌，基础体验还行
什么品牌儿童电动牙刷好？【【微信】】 Q3S是【【微信】】系列电动牙刷中儿童款，是新兴国产品牌，基础品质体验还行。有两种颜色可以选择，图案趣味十足，设计元素丰富。
这款产品总共有两个模式可以选择，每分钟震频达到了38000次，清洁力不错，更适合12岁以上的孩子使用，年龄小一点的孩子会觉得有些过强，很容易影响刷牙体验感。
它的续航能力还是很不错的，充电一次可以坚持180天，比较适合长途旅行携带。防水做的也不错，防水测试效果很棒。
五、飞利浦儿童电动牙刷
推荐理由：拥有自己的APP，方便家长查看孩子口腔情况
这一款儿童电动牙刷最大的特色，就是它的外观设计是非常出色的，并且使用交互式声波震动。但是这款产品只有一个刷头可选择性比较的少，档位也只有两个，适合的孩子人群比较有限。
这款产品拥有自己的App，我们家长可以借助这一款App在手机上实时的跟踪监测孩子的刷牙进度，有效地查看我们孩子的口腔健康问题，当然，这个其实还是有些鸡肋的，因为很多人并没有精力，天天去盯着孩子的刷牙App去观察孩子的口腔健康问题，如果不忙的话还是可以的。
最后总结一下这一款产品还在原有的基础上增加了蓝牙功能，跟我们的手机可以连接，是否要选择入手，就要看大家自己的取舍了。
什么品牌儿童电动牙刷好？以上就是本次推荐的所有产品啦！上面这五款产品有大家需要的吗？有需求的也可以根据自己宝宝、小孩子、小朋友的具体情况去进行挑选，在挑选儿童电动牙刷时，都能选到最适合，最护牙的产品，从小去保护我们孩子的口腔健康。另外大家一定要首先考虑到孩子的口腔环境变化，及时调整，给他们买兼容性最好的！
企业管理去中心化案例 企业管理成长思维的核心
中国企业管理专业大学排名,企业管理哪个方向比较好,企业管理都有哪些学校,企业管理专业介绍就业方向和前景1. 去中心化赋能，在传统企业如何实施
去中心化赋能这个词，如果搜一下网络，显示结果里最多的还是那些互联网企业大佬们。马云称阿里巴巴是一家“赋能型公司”，而马化腾回应马云时，讲到腾讯在打造的是“去中心化赋能”，就是赋能做得更彻底，“ 在一个中心化的生态中，被赋能者的渠道、利润都被中心所掌控，也就是说，被赋能者的命运百分百的掌握在中心手上。但腾讯推的是去中心化赋能。”言外之意是，你们赋能不够彻底，我们更彻底。其实不管是马化腾口中阿里的中心化赋能还是腾讯的去中心化赋能，赋能的核心就还是释放员工的工作积极性，而释放员工的积极性，本质上是让员工为自己的事情负责，责权对等，释放员工的主动性和能动性，可以更加主动的去协调资源，完成任务。所以不管是马云的赋能还是马化腾的赋能，其实说的都是一件事，差别仅仅在于集中管控的力度有多大，就是说公司对于被赋能者的约束以及权限释放的配比不同。腾讯在整体对于创业团队的约束上小一点，而阿里巴巴的约束强一点而已。本质上，这两家企业的管理中，都有去中心化的成分，脱离了去中心话，赋能只能是空谈。去中心化的管理方式，就是不再是一个老大说了算，而是人人在自己的领域都可以是老大，可以协调资源完成任务。传统的层级概念减弱，而员工的职能于使命感增强，从而能够协调基层和顶层的所有资源，完成任务。猎豹总裁傅盛的2018新年演讲《凡杀不死我的，必使我更强大》中提到了中心话组织和非中心化组织的差别：相对于传统企业的管理方式来讲，当下这些互联网企业的管理方式所产生的势能是不言而喻的。大家看一看BAT，特别是上面提到的阿里腾讯当前的发展势头就可以很容易了解了。在中国大多数传统企业里，大都采用中心化的管理模式。看似有序高效职责分明，但企业的发展还是更多取决于领导者的水平和格局，常常还是领导者的“一言堂”：领导者做决策，下属执行。或者，即使有些愿意听意见的老板，因为精力所限，也不可能面面俱到，在所有信息上，都能够清晰明了，因而也常有做错决策的情况。这样组织里的下属也不需要知道领导者的意图，只要照做就可以。所以一个企业的高度，常常由这个组织的领导者来决定。如果领导者自我的意见比较多，爱面子，下属就容易过多的考虑领导者的权威性，倾向于维护领导的“面子”，而在具体的事情上，尽可能多做少说。这样做，危害很多，首先，决策的错误， 只能领导者自己兜着；其次，下属的主观能动性收到约束，而沦为“被雇佣者”，心理感受不好；再者，对下属来说，做好做坏，也不过是工资升不升的问题，现实利益也不大。这样的组织里，所有的人都看着领导的脸色和决策做事情，做好做坏差不大。目前在大型企业，特别是国有大企业这样的情况特别多，因而造成组织过于庞大，系统性问题突出，发展和变化缓慢。而对于去中心化的组织来说，是完全颠覆了传统的架构和工作方式。罗振宇提到罗辑思维公司的协作方式中，提到这种组织形式的合作方式：每一个项目负责人可以拿到一笔预算，然后在公司范围内招募同事参与项目。项目结果由项目负责人负责，完成了全员享受绩效和奖金。有能力的人，可以接受到更多的项目参与邀请，因而收入会比较高；受制于专业能力和写作能力，收不到邀请的同事，收入低迷，无活可干，也就待不长了。这样可以保证每一个人都有非常强烈的学习能动性，工作的积极性和主动性，也会有一个非常强烈的竞争氛围。说实在的，对于中国大多数的公司来说，要做到像罗辑思维公司这样彻底的“去中心化”模式还是很难的。因为大多数公司的业务还是强调流程和协作，所以如果打散部门的职能分工，用项目制来经营企业，还是不现实的。那么就只能维持原有的职能架构，然后在原有的职能架构上搞去中心化-这里强调神似，而非形似。因为凡是变革，翻天覆地，毕竟失败，掌握去中心话的本质是赋能，而赋能强调的时“此时与我有关”即可。实质上，我讲的这种变革，也许仅仅是去中心化管理模式的雏型。这样做的要点在于如下几点：强调每一个人的主观能动性，对业务部门加大授权。 用类似项目承包制的方式，把项目的运营主动权让渡给各个业务部门经理―明确责任权利，义务和回报空间，讲公司的项目变为“我的项目”，增加业务部门的工作能动性；强调工作职责，权限范围，以及可以调度的资源，使得职能部门为具体的结果负责。 对部门的表现，明确好坏的标准并及时评估，明确奖金池以及金额增减的规则，将公司的职能变为“我的职能”，增加职能部门的工作能动性；优化公司的议事制度。 针对全员的会议强调企业的价值观、用人观，针对工作的会议关注工作的执行和结果，遇到重大问题时，不允许公司的领导先亮观点，而是形成主持人抛出问题，然后要求人人发表意见，领导最后根据员工的意见和想法做决策。在这样的议事方式里，每个人的观点得到鼓励，每个人的看法受到重视。让每个人都觉得“公司的问题与我有关”。从关注事，到关注人。 公司从上而下形成对于人的尊重的这样一个氛围。每一个上司要更加关心员工的表现，从表现觉察员工的情绪状态，遇到事情，主动沟通了解问题，了解员工问题的基础上，作出正确的决策。在员工培训、员工活动，员工福利上，不断改进，形成更好的协作氛围。用这样的方式来改进传统的企业，前提也是需要管理者能够放下“面子”、“权威感”、“专家”面孔等涉及私欲的东西，而成为一个公司好的生态或者场域的创造者。一旦形成好的生态，企业就成为一个真正的孵化平台，会不断产生积极向上的、蓬勃发展的好的工作态势，好的工作现象。而这时，如果不断的施加正面反馈，则有利于这种工作氛围得到进一步壮大和保持。笔者在供职的红酒公司实施这套管理办法，效果还是惊人的，业务规模从05年以来，每年一倍的业务规模在提升，今年的业务规模已达2.05亿。
2. 海尔张瑞敏的去中心化是什么意思
"去中心化，就是使每个员工都成为市场中心，所有的管理者把手里的权利全部让度，包括决策权、用人权、分配权。传统企业也试图分权，但是分来分去，还是在管理者手里，现在管理者剩下的权力，就只是提供资源。朝着这个方向去做，也许就能达到德鲁克所说的，21世纪的企业应当是每个人都是自己的CEO。"
3. 如何理解中心化与去中心化概念
在一个分布有众多节点的系统中，每个节点都具有高度自治的特征。节点之间彼此可以自由连接，形成新的连接单元。任何一个节点都可能成为阶段性的中心，但不具备强制性的中心控制功能。节点与节点之间的影响，会通过网络而形成非线性因果关系。这种开放式、扁平化、平等性的系统现象或结构，我们称之为去中心化。 对于去中心化，很多人都有误解，甚至进入一个困局――去中心化就是不要中心。去中心化，不是不要中心，而是由节点来自由选择中心、自由决定中心。简单地说，中心化的意思，是中心决定节点。节点必须依赖中心，节点离开了中心就无法生存。在去中心化系统中，任何人都是一个节点，任何人也都可以成为一个中心。任何中心都不是永久的，而是阶段性的，任何中心对节点都不具有强制性。 举例说明 中心化：SOA ESB中心化服务架构；去中心化：Dubbo、Spring Cloud去中心化架构。 中心化：上课；去中心化：学术交流中心化：看电影；去中心化：玩手机其他看法 通俗地讲，中心化就是一个或几个认证的嘉宾在讲话，所有其他人还能参与听，类似于上课的模式。而去中心化就是每个人都可以讲话，都可以选择听还是选择讲，就像自由讨论模式。以前的门户网站是中心化，今天的博客，社交媒体都是去中心化。 当然在今天没有完全的中心化和去中心化，就像大家普遍认为淘宝京东是中心化平台，但它们的用户也可以通过社交渠道去分享发掘流量，淘宝有自己的“社区”，京东也有自己的“发现”，这些都是去中心化的形态
4. 企业管理中如何才能做到简约高效
小米和腾讯：组织扁平化、管理极简化
在短短的几年之内，小米能够进入全球手机产量前三名，我认为主要得益于他们对于互联网时代特征的把握，以及在此之下的一系列创新实践。在管理方面，雷军和他的团队也有很多颠覆性的理念和实践。
比如，过去一直讲，企业不一定要找最聪明的人，而是找最合适的人，但小米就颠覆了这一招人理念。小米强调，要把产品做到极致、要超越客户需求，必须要找来超一流的人才。雷军认为，人力资源管理不在于管理，而是应该把80%的时间和精力用在找人上。雷军自己有一半的时间都用在招人上了。小米团队的核心人才几乎都来自于谷歌、微软、金山、摩托罗拉等行业内的优秀企业。要找到超一流的人才，就不能靠企业自己培养，而是要不惜代价去市场上挖。这与传统的强调企业要自己培养人才又有所不同。
小米的这种理念不一定对，但不管怎样它满足了一个公司在高速成长期最需要的优秀人才，而且，不惜代价找来行业内最聪明的人才，也把别的公司的先进经验都带了过来。
另外，就是组织扁平化和管理简化。小米认为，互联网时代要贴近客户、走进客户的心里，企业就必须缩短跟消费者之间的距离，跟消费者融合到一起。如此才能把消费者变为小米的“员工”，让消费者参与小米的产品设计研发，传播和推动小米产品。而要实现这些，组织就要尽量扁平、简约。
小米的组织完全是扁平化的。七个合伙人各管一摊，组织架构基本上就是三级：核心创始人—部门领导—员工，任何决策都是“一竿子插到底”式的执行，能有效保障效率。为了避免团队臃肿，团队一旦达到一定的规模就必须拆分开，变成项目制的独立团队。
小米的做法反映出互联网时代组织架构设计的一个很重要的理念：简约、速度、极致。
管理要简单，要少制造管理行为，才能把事情做到极致才能快。在小米，除了七个创始人有职位，其他人全部没有职位，都是工程师。因为没有层级、没有职位外，大家也都不用去考虑怎么样才能得到晋升这样的“杂事”，可以专注于为客户提供产品和服务。雷军说，小米从来没有打卡制度，没有考核制度，就是强调员工自我驱动，强调要把别人的事当自己的事，强调责任感。大家是在产品信仰下、在责任感驱使下去做事，而不是靠管理产生效率。
从这一点上来讲，小米内部完全是激活的，一切围绕市场、围绕客户价值，大家进行自动协同，然后承担各自的任务和责任。
靠价值观凝聚人、牵引人，一切围绕客户价值，组织扁平化、管理简单化，这是从小米的实践中看到的互联网时代管理的创新。
腾讯这几年也一直在做组织变革，变革的方向基本也是组织扁平化。腾讯提出，企业大了以后最大的问题是消除内部的敌人，要破除大企业病，保持小企业的灵活性和创新精神。所以，2012年开始，腾讯就在进行组织结构调整，不再以业务模块为中心或者以合伙人为中心，而是强调必须以客户为中心建立事业体。
现在，腾讯已形成了七大事业群，包括网络媒体事业群、社交网络事业群、互动娱乐事业群、技术工程事业群等。各个事业群围绕客户来整合各种资源，真正建立以客户为导向的事业体。事业群里面也不再搞金字塔式的管理，而是基于客户群体形成大项目里套小项目的项目合作制，一个事业群里面有无数个项目组在合作。
腾讯的这种组织变革其实是希望抓住互联网聚焦、快速、灵活的优势，在事业群里面充分发挥民营小公司的灵活性和创新精神。
华为：缩小经营单位，打“班长的战争”
华为最近一两年在组织变革方面做得比较多。任正非提出，“简化组织管理，让组织更轻更灵活，是我们未来组织的奋斗目标”。华为将从中央集权变成小单位作战，“通过现代化的小单位作战部队，在前方去发现战略机会，再迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击”，这就是“班长的战争”。
为实现这种改革，华为开始建立子公司董事会。过去华为一直是中央集权，因为企业的资源不够，所以得把所有的资源集聚在一起形成强大火力去冲锋。现在，品牌资源、资金资源、客户资源都有了，这时候就需要变阵，要把企业的一些重大经营决策下放到子公司董事会。
子公司董事会有一项重要的职责，就是代表资本方实现对经营者的监督。在强调“班长的战争”的同时，任正非提出，“我们既要及时放权，把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗，所以监控机制要跟上”。
华为提出，要缩小作战单元，让前方听得见炮火的人指挥战争，提升一线的综合作战能力，五年以内逐步实现“让前方来呼唤炮火”。要缩减组织层次、缩小组织规模，部门要进行功能整合和合并，总部要变成资源配置和支援的平台，以便于能快速响应前方的呼唤。
缩小经营单位，小单位作战，打“班长的战争”，是华为组织变革的一个趋势。我认为也是未来组织变革的一个趋势，因为在互联网时代，要快速捕捉机会、响应市场，组织就必须得精简、简约，要使得每个人都成为价值创造者、每个人都能有价值地工作。
阿里巴巴：人力资本合伙人制度
除了组织和管理变革外，在互联网时代还有一个重大的变化是利益分享机制的变化，从人力资源走向人力资本。小米是利益透明分享，海尔提出超值分享，华为要实行获取分享制，总之企业的利益分享机制正在发生变化。
未来，可能会是知识雇佣资本，一个人少量控股甚至不控股就可以实现对这个企业的有效控制，称之为人力资本合伙人制度。这方面，阿里巴巴比较有代表性。
阿里巴巴的股权结构是：日本软银集团孙正义占34.4%的股份，雅虎占22.5%，马云只占到8.9%，蔡崇信占3.6%，陆兆禧等高管和其他社会资本(包括员工持股)共占30.6%。雅虎的股份也可能属于孙正义的，因此孙正义才是真正阿里巴巴的大股东。如果从股权来讲，阿里巴巴应该算是个日本企业，但马云和他的创业合伙人实际掌控着企业的日常经营决策。
阿里巴巴在美国上市，就是因为美国承认人力资本合伙人制。人力资本合伙人制最大的特点是同股不同权。资本方不参与经营企业管理，企业的经营权、管理权还是由企业创始人和职业经理人来进行。这就是为什么马云只占8.9%的股份，但可以有效控制这个企业的原因。
阿里巴巴的人力资本合伙人主要来自两方面：马云自己培养的合伙人和空降的技术人才。就财富来讲，马云虽然只有8.9%的股份，但市值130多亿美元。阿里巴巴上市后，杭州一下子多了成百上千位千万级、亿万级富翁。
这反映出一个趋势：在互联网时代，人们不一定要通过控股，通过知识、能力和人力资源的付出，把企业做大、把企业价值做大，同样可以获得极大的财富和价值。
所以，我认为未来将进入人力资本价值管理时代。它有三个特点。第一，人力资源成为企业价值创造主导要素;第二，人力资源不仅要获得工资待遇，还要参与企业的利益分享;第三，人力资本不仅要参与企业利益分享，而且要参与企业的经营管理。
海尔：自主经营体和员工创客化
张瑞敏近几年来一直在研究海尔作为一个传统工业企业在互联网时代如何实现转型。张瑞敏最早提出“时代组织”的概念。他认为，海尔要实现转型升级就必须砸碎旧组织，要用互联网思维来做产品和服务，用互联网思维做管理。
2013年，海尔提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。企业平台化就是总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织。并且提出管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端强调个性化、创客化。
近两年海尔的一系列创新举措大致如下。
第一，平台化企业与分布式管理。海尔企业总部在向着资源运筹与人才整合的平台转型。企业不再强调集中式的中央管控，而是通过分权、授权体系，把权力下放到最了解市场和客户的地方去。
第二，人单合一自主经营体。以用户为中心的人单合一模式在海尔已经推行好几年了，并且在不断完善中。所谓人单合一双赢模式，就是运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创造的'价值，依据员工所创造的价值来进行企业价值的分享。这种模式使海尔内部形成了无数个小小的自主经营体，员工自我经营、自我驱动。
第三，员工创客化。海尔内部设立了专门的创业基金，并与专业投资公司合作，支持员工进行内部创业。员工只要有好主意、好点子，公司就可以给资金鼓励他组建队伍去创业，而且员工可持股。
海尔认为，在互联网时代，要充分发掘和发挥员工的创造力。小人物也可以创造大价值，只要给资源、给政策、给支持，普通员工或许就能做成功一个项目或者一个企业。这种做法延续下去，将来海尔有可能变成一个创业集合体，一个企业平台。值得注意的是，现在海尔有很多新型的公司就都是员工创业的成果。
第四，倒逼理论与去中心化领导。所谓“倒逼”，就是让消费者去成为变革的“信号弹”，让消费者倒逼员工转变观念、提升素质。而“去中心化”，就是企业不再强调“以某某某为核心”，员工只是任务执行者，现在是强调“人人都是CEO”，人人都成为自主经营体，员工也可以去做CEO做的事情。管理者则要从发号施令者转变为资源的提供者和员工的服务者。
第五，利益共同体与超值分享。海尔提出，企业与员工是利益共同体，共创价值，共享利益。员工只要超越了应为公司创造的价值，就可以分享超值的利益。
人力资本将优先发展
从以上几个案例来看，在互联网时代，企业在组织变革和人力资源管理上总体表现出两个大的发展趋势。
组织变革方面。大组织做小、划小经营核算单位;管理去中心化，激发活力，从中央集权变成小作战单位，这是一个发展趋势。不管是海尔的自主经营体，还是华为的“班长的战争”，都是在把大企业做小，激发经营活力，提高各个经营体的自主经营能力。相应地，组织管理出现去中心化，以激发组织活力。
把企业的价值创造活力作为组织变革的目标，这就需要改变整个组织结构和组织模式。组织将越来越扁平化、管理层级越来越少，组织变得更简约。同时，该集中的集中，实现总部平台化、集约化，以此提高总部对市场一线的支持服务能力;而一线则是要提高综合作战能力，对市场和客户作出快速反应。这是未来组织变革的趋势。
在人力资源管理方面，也出现了这么几个特点。
一是员工和客户的界限日渐模糊化，员工是客户，客户是员工。客户会成为企业的品牌推广者、产品服务设计者、生产参与者。同时，员工也是企业的客户，要用服务客户的思维管理员工。
二是价值创造将可衡量，通过价值衡量激发价值创造能力。与组织划小经营单位相对应，价值创造的核算也会落实到每个人。用会计核算体系去核算组织中每个人所创造的价值，从而进行人力资源价值管理，即真正通过一种机制设计、制度设计去提升每个人的价值创造能力。目标就是让每个人成为价值创造者、让每个人有价值的工作。这是两个核心目标。也可以说，互联网时代企业人力资源管理的核心就是通过价值管理激发活力、激发价值创造能力。
三是建立人力资本合伙人制度和全面认可激励制度。人力资本合伙人制度就是强调人力资本要优先投资、人力资本参与利益分享、人力资本要参与企业的经营决策。对普通员工，现在提出要进行全面认可激励，员工只要是为企业做出贡献、符合企业价值的所有行为，企业都给予认可、给予评价、给予激励。让评价无时不在，让评价无处不在，使得评价体系变得透明，使价值分配有客观依据。
要激发所有员工的创新创业精神。海尔的自主经营体和员工创客化就是一种尝试，员工的一个点子、一个创意、一项能力，在企业的扶持下，就可能会变成一个产品，再从产品变成一个公司，企业内部就激发了创新创业的活力，企业也就有了永不枯竭的持续创新动力源泉。
人力资源的价值开始成为企业业务推进主要的动力来源，知识真正在雇佣资本，人力资本在优先发展，这些是互联网时代对战略、组织和人力资源所提出的要求，也是未来的发展趋势。
5. “去中心化”到底是什么
自穴居的原始人在墙璧上涂鸦时起，人类就一直有记录信息的需求。后来出现了用图书来记录知识，用账本来记录财务债务。到了近代，会用录音机记录声音，用胶卷记录图像。随着互联网数字化的到来，记录方式发生了巨大改变，变得数字化、虚拟化。电子书、电子地图、电子相册以及影视综艺节目也实现了数字化网络传播。 然而，这些记录形式的背后有个共同的深层问题――中心化。中心的重要性在我们心中不言面喻，中心是一个集中所有资源和数据的地方，是所有路径的交错点。中心的意义在于控制。尤其是在工业时代，人们将生产和工作都集中在一起，从而达到完全控制的目的。中心能够控制所有的过程，保证准确和无误。 过去中心化的互联网如果建立一个非常简单的模型，就是一个服务器记录了互联网的所有信息，我们所访问的都是这个服务器上的信息，我们所有的行为都被这个服务器所记录。 当今世界已经被巨头垄断了，大家高频使用的网站或者APP，就那么几个。中国人就是BATJ系列，美国人就是Google、Facebook、Amazon……我们生活中使用的所有互联网服务，所有的信息和交易都要以这些服务器为集中地进行交互。 互联网过度中心化之后，用户的利益就容易被侵犯。过去内容分布在互联网各个角落，你想干掉它们不太容易。过度中心化一大的坏处就在于，比如，即使你不喜欢BAT，你基本也不得不使用它。最近的Facebook隐私问题也充分暴露了中心化的严重危害。 中心化的互联网服务器作为信息的唯一拥有者，或是因为自身利益的影响而操纵自己所存储的信息，或是因为自身系统存在漏洞而造成巨大的损失。这主要表现在三个方面： 首先是自身系统的漏洞。2016年中国农业银行爆出的39亿票据大案就是犯罪嫌疑人通过二次贴现的方式将已入库保管的银行承兑汇票票据包进行贴现。无独有偶，中信银行兰州分行（9.69亿）、天津银行上海分行（涉案7.86亿）、龙江银行（涉案6亿）、宁波银行（涉案32亿）先后爆出票据案件。 其次是中心化服务器因为自身利益操纵信息。旅游平台的机票超卖就是一个典型的例子，2011年国航齐齐哈尔飞往北京的飞机就因为超卖而导致23名乘客无法登记，2013年诺贝尔经济学奖得主席勒（RobertShiller）与妻子正好遇上航空公司机位超卖，最后被赶下飞机。普通消费者对于纠纷的出现只能寄希望于平台对于自身名誉的看重。 最后是中心化服务器因为意外或故意，信息被删除。2016年2月广西浦北县一起烟花爆竹生产企业事故造成一人死亡，但监控视频却被人为删除。2017年11月红黄蓝幼儿园虐童事件监控视频硬盘由于多次强制断电而发生损坏。2018年8月甘肃某幼儿园出现儿童被针扎事件，关键的十分钟视频却莫名其妙消失，园方给出的停电解释却与物业和供电所出具的证明相悖。 除此之外，在中心化平台中，用户为平台提供了大量的数据，却并不能享受数据带来的价值，却还无偿担负数据泄露带来的损失，这其实对于广大的用户而言是极不公平的。 从区块链诞生开始，去中心化就是这项技术最显眼的标签。当然，在走向去中心的大趋势下，可能存在多向演变和阶段性波动。其实，就目前的现状来看，区块链的探索道路，也不是简单的去中心，而可能是多中心或弱中心。现在市场谈论较多的“去中心”，其最终结果更可能是多中心，从而弱化少数中心话语权过强所导致的规则失控。 以金融业为例，当万物互联使得所有个体都有可能成为金融资源配置、金融产业链中重要的中心节点时，或许就实现了最理想的市场状况，使得传统金融中介的中心地位可能会改变。这种改变不是说传统金融完全被革命、被颠覆，而是从垄断型、资源优势型的中心和强中介转化为开放式平台，成为服务导向式的多中心当中的差异化中心，从而使得传统中介中心和新的中介中心获得共赢，在一个共享共赢的金融时代获得一种新的发展定位。 值得关注的是，2008年国际金融危机之后，早期的华盛顿共识走向了失败，出现了大量的中心化趋势。有的希望通过中心化来解决金融政策和交易效率，有的希望通过中心化机制来解决系统性金融风险。所以，当前市场面临的一个重要挑战实际上就是“中心化”与“弱中心”的挑战。 区块链能够遏制传统“中心化”模式下的“短板”，也是为了达到罗伯特・希勒在《金融与美好社会》一书中所描述的目标。希勒教授是理想主义者，他相信人性的光辉。“通过技术安排为公众的利益重塑金融业，把金融业作为人类财富的管理者；通过公众的广泛参与，让金融业为人类社会的良性发展服务。全民的广泛参与也会打破金融的精英权力结构，使得金融民主
