如何个人成长提升,怎样使一个人成长,如何提高成长能力,一个人的成长需要什么帮助

2020年7月18日―19日，人人都是产品经理举办的【2020深圳产品经理大会】完美落幕；前大众点评商家平台总经理周飞老师，他为我们带来《思维升级 – 产品Leader的进阶之路》。

我有三次创业经历，20多年从业经验，其中15年是在互联网行业，主要专注于生活服务领域，特别是平台类产品，这期间也做过SaaS和硬件产品。

我今天的主题是“产品leader的进阶之路”，是关于产品经理在动态成长过程中，怎么突破自己个人能力的天花板。

在我的个人经历里面发现，从业5年以上的产品经理，大部分都会面临两次比较明显的天花板：

1. 能力的天花板，就是我大概知道自己擅长什么，但不是很清楚我在岗位上还需要哪些能力，不知道我应该去学习什么。
2. 从产品经理往上晋升产品总监或者产品负责人的时候，会碰到自己的认知结构的局限性；领导可能会告诉他：你好像不太懂战略，知识面还不太够，你要多去了解跟产品相关领域的知识和技能。

我今天的分享与第二次天花板有关：很多产品经理在往上发展成为某产品线的负责人时，需要越来越多地参与公司战略的制定以及未来产品的规划。

这时命题不再像之前那么清晰，面对的不确定性越来越大，很多产品经理不知道自己的想法到底哪里出了问题，直到作为产品负责人被换掉，他还不清楚自己的瓶颈在哪里。

我总结了一下，这种瓶颈其实是跟思维和知识体系有关：思维指的是看待问题，思考问题的角度方向，是需要去训练的；知识体系是需要去学习的――了解的越多，你的知识结构才能从树形结构变成网型结构，进一步帮助你做出决策。

今天我会从下面三个点展开分享：

1. 关于产品的术与道；
2. 商业、产业、组织战略与产品的关系，以及如何影响产品的决策；
3. 我提出来的有关路径和判断的思考。

术是指在明确目标以后，完成一件事情会利用到的方法和工具；

道是我去做这件事情背后规律性的道理，相对来说能解决更多的问题。

举个例子：如果我是金融，电商或者社交行业的产品经理，我可能有不同的产品制作的方法和工具，这是术的层面；那道的层面可能会上升到即使我切换了领域和行业，规律性的东西以及思考方法还是可以通用的，知道自己该去学什么、该掌握哪些知识和技能。

产品经理要学习的术，主要包含下图的过程，列出部分作为示例给大家参考。

如果你是负责某产品线的owner，那么需要从行业分析、需求分析、产品设计、产品交付这些方面来掌握和运用产品相关方法论，如果想掌握细分领域里所需要的全部技能至少需要深耕3-5年的时间。

术和道之间的关系是什么？

在具体做产品设计或者产品运营中，术的东西，都是作为产品Owner的基础，是必须具备的；我们不能只知道规律性的东西，而更需要真正地去落地把事情做好。

道：是在你换了一条产品线，或者换行业的情况下，单靠原来的知识体系和方法用3到5年去积累新领域所需要的技能和方法的话，已经不太可行；你要抽象出更高的东西，通过规律性的东西去缩短历程，能清晰地看到你要走向哪里，甚至能带领团队走向哪里。

从动态的维度上去理解，所有的产品看上去是产品经理个人在推动产品，但实际上大部分产品的落地，其实是靠组织的推动――组织的推动是动态的过程，而组织是阶段性地在发展，所以组织会有阶段性的目标，我们称之为战略；如果战略错了，你越努力就会死的就越快，所以战略非常重要。

那产品和战略的关系是什么？

销售类公司认为战略是通过研究市场来定制市场战略；然后营销人会认为是品牌战略；很少有人说产品战略。但互联网行业跟其他行业有很大区别，我们会提出一个词叫产品价值。

产品价值一方面满足用户的需求，另一方面还受到产业和企业目标的影响。

你可以想象一下，假如倒退100年，在整个产业都还不具备能力的时候，我们是没有足够的外部环境和条件来满足用户需求的。

战略是在具体的时间点上，会考虑到当前产业的格局，怎么解决用户的需求，以及根据企业个体的目标来制定出产品价值。

产品价值不是很抽象的东西，而是很具体的内容，你能够用什么方法解决到什么程度和当前时间点有强烈的关系。

举个例子：如果抛开整个人工智能产业的发展，去研究人工智能技术能够去做出什么产品，完成什么价值，那就是空中楼阁；所以很多产品可能20年前就有人有idea了，但是做不出来，因为其中还受到外部产业的影响。

产品价值又会影响什么？我定了产品价值之后，具体输出什么成为战略目标？一般会考虑下面三个维度。

第一维度是品牌定位，品牌是占领用户的心智、让用户记住我，所以产品价值清晰的话，能直接帮助你找到品牌的定位。

比如唯品会的定位是线上尾货特卖、淘宝的定位是互联网加集市，这种定位是由产品本身价值来决定。

产品自身也会影响到组织文化，举例说明一下：互联网线上平台运营和地产盖大楼是不一样的，盖楼本身的方法论和管理流程相对比较成熟，所以像万科，碧桂园这些公司是强执行驱动的组织文化，要求执行力高、管理高度集中。

而互联网公司以小米为例，小米的组织文化是用社群的方式去运营用户，用情感联系来维护与用户之间的关系；产品价值本身的不同，会进一步影响你的组织文化。

不同的产品也会影响到现金流，比如滴滴打车、P2P业务、微信广告业务，这三个案例各自产生的现金流都是不一样的，这属于我们的战略层面范畴。

我归纳总结了下面这张图，这张图也是我今天分享的核心。

产品价值是企业战略的核心要素，不仅受外部产业、用户变迁、企业目标的影响，也会进一步决定品牌定位，组织文化和现金流。

如果你是产品负责人，你需要从这些维度去提升自己的思维能力和知识体系，才能够进一步帮助自己在产品规划过程中做出决策、突破个人的天花板。

从上面的分析也能看出来产品方向的思考需要从多个维度去审视。

1. 产业

第一个是产业维度，已经有很多嘉宾提到产品经理要研究产业这块的东西，我就不重复强调了。

2. 组织与文化

第二个是组织与文化，产品经理要遵从组织的规则，组织和文化其实是与产品密切相关的，你很难想象一个强执行力的公司，能做出像小米公司那样开放性的东西，所以这几者之间是相互影响的。

3. 商业

第三个是商业，我们现在讨论的互联网产品，大多数都是要商业化的，所以很多产品经理在上升到产品总监时，会因为不懂商业就限制了他的思考，也陷入自己的瓶颈。

接下来我以微信举例，来说明产业变化与产品之间的关系。往回看我们会发现微信的历史就是不断地切入新产业的历史。

2011年微信刚推出1.0版本，那时微信并不是最早推出移动端的社交或通信类APP，微信当时只有4个功能：设置头像微信名、发送信息、发送图片、导入通讯录。

从产业的角度来看，当时微信是在跟所有的通讯工具PK；微信的第一个版本是通过QQ导入用户，定位的是孰人之间的社交，紧接着又开发了陌生人社交，增加了摇一摇、附近的人、漂流瓶这些功能。

到了2012年，短短一年时间后，微信升级到了4.0版本，增加了朋友圈、分享新闻和音乐、表情符号、视频聊天，腾讯新闻等功能；这时候微信的图谱已经不只是通讯工具，而是社交平台了。

他不但完成了熟人、陌生人之间的交流工具，作为社交平台，他还向着更为开放的社交生态去努力了；这时候他的竞争对手就不仅是通讯工具，可以是Facebook或者Twitter等。

2013年微信又推出了5.0版本，2014年9月推出了6.0版本；直到2019年，相隔4年后，他推出了7.0版本，这时候开始有了微信支付、公众号和服务号、扫一扫、小程序、二维码收款等等；这时候微信不仅连接了人与人，人与内容，而且连接了线下的各个商业场景。

从我们早晨起来坐地铁上班、出示健康码、看新闻、上班开会、使用在线文档工作、自媒体发布文章、线上经营用户，直到下班打游戏、发朋友圈等等；这时候微信几乎嵌入了所有的场景，他已经不仅仅是通信工具或者社交平台，而是其实演变成了移动商业枢纽，在每个产业里都占有了一席之地。

原本在那些产业当中的人都会感觉到威胁，因为不管哪个赛道，只要微信一脚踩进去，那赛道上整个产业的格局都变了，所以产业的变化其实对产品的影响非常大。

大家可能没感觉到微信的产品有这么大的变化，因为微信的产品还是非常克制的。

真正好的产品是制定了产品的战略之后再去一步步实施，微信其实在很多年前就已经有了自己的战略，所以才能做到克制；如果没有定战略，没有理解对未来前景产业的情况下，产品就很难做到克制。

这种克制是跟野心成正比的，只有庞大的野心在脑子里，才能一步步克制地把产品演变过去。

如果让很多产品经理去做这件事，可能都不会做成这样，比如连接商家，你可能会想到淘宝的形态，京东的形态而不是今天微信的形态。

举个有关商业模式变化的例子：在2010年前，大众点评其实是以UGC内容为主的信息平台；2010年后，大众点评就开始切入了团购市场，那时候千团大战其实已经打得差不多了，大众点评就从信息平台转成了双平台，也就是信息平台加交易平台；我们看到58同城也是个信息平台，也一直在努力向交易平台转，但用了很多年的时间。

其实信息平台转向交易平台是非常难的事情，现在看到的大众点评上的商家列表页包含了市场上常见的模式，比如预约、优惠、排队、订座、外卖、买单、团购等，这些都是在努力打造交易闭环。

生活服务行业的交易闭环是有一部分线上，一部分线下，最后再回到完成交易支付的闭环；在产品层面上，这种交易闭环的打造，这种充满克制的升级背后其实是由商业模式的升级来决定的。

我还是反复强调要克制，克制！

你仔细看的话，你会发现表面看上去是没有变，但实际上很多细节都在变，这是由商业模式决定的，所以在平台负责业务时要从战略的角度去思考。

接下来我再从产业、商业和组织的抽象角度来分享，如果你是产品负责人，你要面对什么，以及你要学什么才能突破你有可能遇到的天花板。

在讨论战略的时候，我们会发现如果你做对了，你未必一定会成功；但是如果这些事情做错了，你一定会失败。

如果这三个层面的判断错了，基本上产品是做不成功的。下面我会举例说明。

所以作为产品负责人，我们每天都要去思考产业发生了哪些变化，从商业的维度去分析有哪些商业要素、商业方法发生了变化，以及组织有哪些变迁。

大部分人对于这些变化都不具备敏感度，所以需要主动地每天去反问自己下面三个问题。

先说产业的分析，产品的决策和企业外部因素是密不可分的；无论你的产品是处于强竞争环境还是弱竞争环境，外部的条件每天都在不断发生变化。

我们经常要思考三个问题：

1. 产业全景图是怎么样？
2. 我在产业的位置是怎样，我的机会在哪里？
3. 谁是我的盟友，谁是我的敌人？

很多企业的产品负责人其实说不清谁是他的盟友：你真正的敌人不一定是你以为的那个敌人，你以为的那个敌人应该是你的盟友；如果判断错了，那你每天在做的那些竞品分析可能都是无效的。

举个例子：前几年很多人在做生鲜、水果、蔬菜、社区电商，当时大家追求的是去中间化，省掉中间很多环节，甚至是产地直采的模式。他们认为自己在颠覆传统批发商、传统渠道，但是很多人最后都没跑通这条路――因为中间商其实在帮忙解决仓库物流资金问题。如果把他们干掉了，就需要自己做，最后会发现自己跟中间商做的是一件事情，而且做得还没有中间商好，因为别人已经做了20年。

所以你在做一件事情时，需要很了解产业里每个角色具体都做些什么，他是靠什么赚钱。如果你不清楚就想着要颠覆，如果他不做了，那接下来他的事情都要你来做。

最后会发现：自己擅长的不是管仓库，而是写网页。

你也可以自己去分析产业，这里面很多人会容易犯一个错误，就是把产业分的很粗，从技术提供商到渠道商再到供货商就结束了，其实很多产业其实可以细分细分再细分。

如上图，当时美团的联合创始人王慧文，把互联网行业分成了几类：

• A类是纯线上公司：腾讯、百度、网易、今日头条、微博等，是线上获客、线上交付、线上服务，用户也是在线上完成闭环。
• B类是线下供给、线下履约；

他又把B类公司又分成两类：

一类是基于SKU、以电商为主，像阿里巴巴、京东、小米、唯品会、网易严选这类公司；

一类是基于LBS：像美团、滴滴、Airbnb、WeWork等公司。

我又根据自己这些年在做生活服务行业的经验，继续把它拆解，把其中B2的LBS再细分为到店和非到店服务，并进一步思考非到店服务，是不是还可以再分？

其实还可以再细分，既然不在门店，那大家容易理解的就是到家嘛，比如外卖。

其实还可以考虑人到人怎么提供服务：北京有一家叫闪送的创业公司，他的模式属于服务提供者和服务享受者都是线下履约，但人是动态的，不管人在哪里，我都可以拿了东西再去送给服务享受者，并许诺一定时间内可以送达――这种服务提供方和享受方，双方的地理位置其实都是非固定的，这是一个典型的案例。

这是有关生活服务领域的产业分析方法，那关于你所从事的领域，你也可以进一步去思考，目前所在的产业里，你有没有自己的分类方法。

分类方法直接决定了你思考的维度和深度，深度又直接决定了你如何做产品决策，甚至在组织架构里面你应该怎么去做，其中的差异性会大大地影响到企业本身。

每年我们都会看到小米在调整组织架构，阿里巴巴在调整组织架构，他们是怎么调整的呢？其中对产业的理解是很大的要素之一。

大家可以参考一下下图有关人工智能行业的比较大的分类方法。

你也可以自己画一张类似的图，能清晰地看到自己的位置在哪里、有哪些玩家。

我们继续讲商业，作为产品出身的人，很难把所有的MBA的东西都学完，尽管如果你是有着MBA学历背景再回来做产品经理的话，可能会比其他人了解商业及其方法论，相对会更有优势一些。

对于大多数产品经理来说，我觉得有三个方面是大家可以考虑去学习的：

第一是政治经济和法律法规，你需要去了解一些信息，很多产品经理会觉得这只是法务部或者CEO应该关心的事情，但产品决策本身就是PK的过程，如果你只听只接收却不输出，这样的公司做出的产品决策可能会有问题。

第二个是商业模式和盈利模式。

第三个是财务和税务；关于这两点我直接列举几个案例说明一下：

• P2P暴雷：是因为政策变化太快，大家也都知道这其中存在问题，但有些人还是存在侥幸心理，主观性地忽略了政策变化的速度，所以这方面的敏感性其实是不够的。
• Google：之前因为违反了欧盟反垄断法而被处罚43亿欧元罚款。
• 预付费卡：分为单用途和多用途两种，这两种付费卡的政策其实是由两个部门发布的，前者是商务部发的，后者是人行发的；仔细去看会发现这两个政策中间会有一些背景，并没有想的那么简单；如果你要去做会员卡业务，你就要去了解国家这方面的相关政策以及法律法规，不要去触碰红线。
• 资金税务：很多人研究产品不研究税务；研究交易流程，但是不研究税怎么交，不了解这个指标到底是GMV还是销售额，如果不了解这些直接就去做产品，最后做出来的东西就很容易出现问题。

组织是为企业战略服务的，产品是战略里的核心价值点；所以对组织的研究其实非常重要，接下来我就以阿里举例说明。

阿里其实最早成立的是四个板块：B2B、中共铁军、淘宝、雅虎，这几个板块当时比较分散，一年后支付宝才开始成立。

在跑了五六年之后，马云就提出了大淘宝战略，大淘宝战略之后，阿里的组织架构就开始了一年一变的高频率调整。

从最早的四个板块，一直发展到最后的25个事业部，基本上是以一年发生一件大事的频率，其中也包括换掉一些高管，像CEO轮班制、拆分一些事业部、更换一些Leader，包括后来著名的接班人计划等等，这些都是为阿里的大淘宝战略去服务的。

2017年阿里提出了五新战略，也就是新金融，新制造、新零售、新技术、新能源；阿里的管理，也从树状模式变成了网状模式，组织架构开始了大的调整。

如果你是阿里的产品经理，你需要知道公司战略是什么？现在在哪个节点上？你的上下游都在干什么？

如果不管这些就直接去做产品，很快就会发现有问题，这是在产品规划、产品决策这块非常重要的组织要素。

如果产品决策都清楚了，大家在日常工作中依然会遇到产品半年都上不了线或者几个月都做不了决策的情况，那是因为产品决策也受到组织决策机制的影响。

其实组织研究的是管理，你去学习管理学就能大概了解组织的类型，等你把管理都研究透之后，你就知道组织的诞生是为了战略，为了商业性目的而服务的。

你在其中就会受到组织的影响，有一些创始人其实在组织方面会碰到很大的瓶颈；比如说小团队的时候是项目制的管理，大团队的时候变成矩阵式的管理，再往大的方向发展是事业部吗？你身处其中就很难弄清楚其中的原因。

比如说你是CPO或者产品总监，你其实会受到很多组织的约束，有时你会发现很难决策，因为每个部门都会是你的stakeholder，开会时没有决策机制，因为这样的事情扯皮也会导致产品上不了线,这种情况在有些组织里大量的出现。

很多人其实不太关注这个点，我希望大家如果去企业负责产品线的话，可以第一时间研究下组织结构本身是不是合理或者有短板。

想研究的话，可以回到前面那张图仔细考虑下公司的战略，公司的当前目标以及组织是否能支撑这种商业模式和目标，然后再看应该怎么沟通；在不合理的组织架构里头，不管你怎么使劲做也做不出来好产品。

有些事情在腾讯能做下来，在你这里可能做不出来；或者反过来，同样事情在你这里能做出来，在腾讯就做不出来――这是由组织结构决定的。

大企业的组织流程非常成熟，但他的组织架构很难支持创新，所以也有很大的局限性，往往导致很难做出一些新产品，这也给了创业公司一些机会。

综上所述，我今天讲的是思维的破局点，我前面讲的是一些具体的方向，但这个方向是我回答的，不是你思考出来的，我希望你可以从自己的维度去归纳。

你可以抽象出来做产品其实是要考虑外部的环境，产业就是外部环境。

我要把方法论用商业维度拉出来，需要考虑载体的环境，做产品的环境；所以我要了解组织和文化，组织和文化是两个词，组织是一个词，文化是另外一个词，不同的文化会影响公司做出不同风格的产品；另外战略是动态发展的，所以不要静态的去思考问题。

战略既然是动态的，那必然就会产生路径。

路径就是产品规划，是围绕产品价值的路径设计――我不是一天就把事情做完了，我是有步骤的。

一定要记住：以终为始，日进一步，是很重要的。

既然是有路径的，就需要判断，到了一定的时间点，就应该做决策了。

作为产品负责人应该有自己的想法，他要抛出自己的分析，不能只完全依赖老板的决策。

判断分析时需要考虑两个点：多维度、多角度。

1. 多维度是指思考有哪些坐标轴？这些坐标轴上我知道什么？我应该怎么分析？
2. 多角度是指你坐在哪个板凳上，你可以站在反方的角度，比如竞争对手或者老板的角度去考虑问题，然后你就可以开始做决策了。

当你在做决策时或者想说服CEO时，你可以说：我有独立的价值判断是这样的，根据公司的战略，根据我们对外部环境，内部环境以及组织当前现状的分析；根据我站在不同的角度，比如员工、老板、用户，等不同的角色上，大家对这件事情的看法；我最后发现是这样的结论，所以我们现在应该做怎样的决策。

这样的产品决策人是思维体系相对完善、能够做出正确决策的产品人，能达到这个水平的人目前还比较少。

但大家既可以把这个作为将来努力发展的方向，也可以通过不断努力训练和学习来实现这个目标。

每个人在成长的过程中，都需要有一些指导和方向。

我希望大家能够从今天的分享中获得一些对个人有启发或者有价值的东西，能够给你未来的学习和成长之路提供一些借鉴，也希望大家对未来充满信心。

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本文为【2020深圳产品经理大会】现场分享整理内容，由人人都是产品经理社区@Rebecca 整理发布

未经许可，禁止转载

题图来自大会现场

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2013年电子工业出版社出版的图书

参考资料

• 1    我看电商   ．豆瓣读书[引用日期2013-05-27]
• 2    黄若．我看电商：电子工业出版社，2013年6月

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